Larsen Fortune Group, zachęcona korzyściami płynącymi z digitalizacji procesów biznesowych, postanawia wdrożyć nowoczesny system klasy Enterprise Performance Management. Okazuje się jednak, że chociaż samo pozyskanie technologii jest stosunkowo łatwe, to jej efektywne wdrożenie, utrzymanie i rozwój stanowią duże wyzwanie.

Był wczesny letni poranek. Jakob Hansen bardzo lubił tę porę dnia, którą zazwyczaj spędzał w swojej Tesli S – przemierzając drogę do pracy. Mieszkał na przedmieściach Sztokholmu i dojazd do biura zajmował mu niecałe pół godziny. Tego dnia był szczególnie zadowolony, ponieważ to właśnie dzisiaj rozpoczynały się prace nad wdrożeniem nowoczesnego systemu klasy EPM (Enterprise Performance Management), który miał wesprzeć kontroling finansowy w firmie Larsen Fortune Group, gdzie pełnił funkcję dyrektora finansowego. Hansen był fanem innowacyjnych rozwiązań technologicznych, więc fakt, że procesy budżetowania i raporty finansowe w międzynarodowym konglomeracie obecnym w dziesięciu krajach są prowadzone w Excelu, nie mieścił mu się w głowie. Uważał, że wprowadzenie EPM nie tylko zautomatyzuje i przyspieszy te procesy, ale dzięki temu zminimalizowane zostaną błędy spowodowane nieaktualnymi danymi czy czynnikiem ludzkim. Z tego względu sam Hansen był osobą, która definiowała wymogi funkcjonalne i logikę biznesową, która stała za wdrożeniem systemu. Ponadto Larsen Fortune Group już od pewnego czasu poszukiwała sposobów, aby pomimo dynamicznego wzrostu zachować sprawność i elastyczność wewnętrznych procesów organizacyjnych. Natomiast w przyszłości nowe narzędzie miało być katalizatorem digitalizacji finansów na poziomie jednostek lokalnych. Hansen dotarł do siedziby organizacji i od razu skierował swoje kroki do sali, w której zebrali się przedstawiciele firmy wdrożeniowej oraz trzy osoby z Larsen Fortune Group: , pełniący funkcję Group Financial Managera, Nora Lind, Group Financial Controller, oraz Victor Persson, który został wyznaczony do pełnienia roli administratora nowego systemu. – Hej! Jak sobie radzicie? Wszystko w porządku? – zagaił przez uchylone drzwi.

– Hej, Jakob – odezwała się Nora Lind. – Jak najbardziej, chłopaki z OspreyTech wykonali kawał dobrej roboty. Sprawdzamy właśnie, czy zostały uwzględnione wszystkie funkcjonalności, które chcieliśmy, aby znalazły się w systemie. Chcesz do nas dołączyć? – zapytała.

– Wpadnę do was później – odpowiedział Hansen i oddalił się do swojego biura. Ufał swoim pracownikom i nie widział powodu, dla którego miałby ich kontrolować przy wdrażaniu nowego narzędzia. Ponadto zamierzał się zapoznać z systemem za pośrednictwem szkolenia online, które gwarantowała firma wdrożeniowa – w dogodnym dla siebie czasie. Poza tym, o czym jeszcze nie wiedzieli jego pracownicy, w najbliższym czasie miał przestać pełnić funkcję dyrektora finansowego na rzecz nowej roli – prezesa grupy kapitałowej. Oficjalne ogłoszenie awansu miało nastąpić tuż po zatrudnieniu nowego dyrektora. Z tego względu harmonogram Hansena był dziś wypełniony po brzegi spotkaniami rekrutacyjnymi.

EPM miało być katalizatorem digitalizacji finansów na poziomie jednostek lokalnych.

Domek z kart

Minęło kilka miesięcy od wdrożenia EPM w Larsen Fortune Group. Ku niezadowoleniu Jakoba Hansena, z coraz większą mocą zaczęły uwidaczniać się problemy, z których wcześniej nie zdawano sobie sprawy. Przede wszystkim wyszło na jaw, że początkowe założenie, iż po wdrożeniu systemu zakres dalszych zmian aplikacji będzie niewielki, bardzo szybko okazało się mylne