Z Markiem Gottfredsonem, jednym z najbardziej uznanych konsultantów na świecie, rozmawia Andrzej Łokaj.
Wiele firm uznaje rozwój produktów za główny motor swojego rozwoju. Firmy wypuszczają więc nowe towary niemal za wszelką cenę. Trudno im się dziwić. Nowe pozycje w ofercie pozwalają uciec standaryzacji i wynikającemu z niej spadkowi zysków. Pobudzają też popyt, zwiększając przychody. Tymczasem pan radzi menedżerom, by ograniczyli liczbę nowych produktów. Co więcej, mają też zmniejszyć liczbę towarów już istniejących. Dlaczego?
Choć trudno w to uwierzyć, drastyczne zawężenie oferty wyzwala ogromny potencjał zysków. Z doświadczenia mojej firmy wynika, że koszty mogą dzięki temu spaść o 10 do 25%, a przychody wzrosnąć od 5 aż do 40%. Co zaskakujące, wzrost przychodów jest zwykle większy niż spadek kosztów. Te relacje dotyczą dużej próby – niemal 500 firm.
Faktycznie trudno w to uwierzyć. Redukcja kosztów jest oczywista, ale skąd biorą się nowe przychody?
Tak duże rezerwy kosztów i przychodów biorą się z tego samego źródła – z ograniczenia złożoności powiązań między różnymi działami w firmie. Upraszczając, im więcej w organizacji współzależnych elementów, tym większa złożoność systemu. Dodawanie kolejnych powoduje, że rosną koszty, ale też rośnie nieprzewidywalność całości. Firma musi być w stanie dostarczyć na rynek wszystkie zamówione warianty swoich towarów, ale nie potrafi przewidzieć, który z nich sprzeda się najszybciej, w jakiej liczbie, kiedy i gdzie. Nie może więc optymalnie zaplanować materiałów, produkcji i zapasów. A to generuje koszty. Z drugiej strony klient zarzucony tysiącami opcji nie jest w stanie dokonać wyboru. Kupuje więc tylko to, co dobrze zna, lub nie kupuje wcale, bo akurat sklep nie ma jego ulubionego towaru na stanie z powodu ograniczonej długości półki. W ten sposób powstają zatory w sprzedaży. Mówiąc inaczej, sprzedaż jest niższa, niż mogłaby być, gdyby klient od ręki dostał właściwy produkt we właściwym miejscu.
Czy mógłby pan podać konkretny przykład wzrostu przychodów w wyniku ograniczenia liczby wariantów oferty?
Bardzo spektakularny jest przykład firmy Chrysler Corporation. W latach osiemdziesiątych XX wieku intensywnie pomagaliśmy prezesowi Lee Iacocca w jej restrukturyzacji. Choć niewiele osób o tym wie, u podłoża wielkiego sukcesu leżało de facto radykalne zmniejszenie złożoności biznesu, w tym ograniczenie liczby wariantów produktowych. Chrysler oferował wtedy tysiące różnych opcji wyposażenia samochodu, takich jak choćby kolor karoserii lub rodzaj tapicerki. Ponieważ każda z tych opcji mogła być zestawiona z tysiącami innych, w sumie każdy klient mógł wybrać jedną z milionów kombinacji auta.
