Duże korporacje rozwinęły zaawansowane działy badań i rozwoju i nie szczędzą środków na poszukiwanie nowych rozwiązań, które wyróżnią ich ofertę na utowarowionym rynku. Jednak źródłem przełomów rynkowych są często niewielkie start‑upy, nieskażone kulturą korporacyjną. Dlatego liderzy rynkowi poszukują nowych szans we współpracy z niewielkimi, ale kreatywnymi firmami.
Korporacje i wielkie firmy coraz chętniej podejmują współpracę z małymi organizacjami o dużym potencjale innowacyjności. Wyniki różnych badań, krajowych i globalnych, pokazują, że blisko połowa klientów takich firm to właśnie duże przedsiębiorstwa. Redakcja „Harvard Business Review Polska” we współpracy z EY przeprowadziła debatę na temat powodów, którymi kierują się obie strony, podejmując współpracę, oraz na temat korzyści, jakie dzięki temu osiągają. Gośćmi debaty byli przedstawiciele dużych firm: Marek Tomczuk, wiceprezes zarządu Banku Pekao, odpowiedzialny za bankowość detaliczną; Tomasz Garbowski, członek zarządu i CIO Grupy LUX MED; oraz Elżbieta Budzyńska, dyrektor finansowy i członek zarządu Unilever Polska; oraz start‑upów: Hubert Rachwalski, CEO Nethone, firmy specjalizującej się w wykrywaniu fraudów i dostarczaniu pogłębionej wiedzy o użytkownikach serwisów internetowych; Przemysław Kuśmierek, prezes i twórca Migam, oferującego oprogramowanie dla ludzi niesłyszących, które ułatwia kontakty ze światem ludzi słyszących; oraz Jarosław Królewski, założyciel i CEO Synerise, spółki dostarczającej biznesowi rozwiązań z zakresu big data i sztucznej inteligencji (AI). Firmę doradczą, współorganizatora debaty, reprezentował Krzysztof Witkowski, Associate Partner odpowiedzialny za programy skierowane do start‑upów z ramienia EY, natomiast dyskusję moderował Paweł Kubisiak, zastępca redaktora naczelnego „Harvard Business Review Polska”.
Dynamicznie rozwijający się trend
Start‑upy i wielkie światowe korporacje to z założenia całkowicie odległe biznesowo światy. Pierwsze kojarzone są ze świeżym podejściem do działalności, kreatywnością i energią, drugie – z mniejszą elastycznością, długimi procesami decyzyjnymi i przysłowiową „papierologią”. Mimo to, według dostępnych badań, mali i duzi przedsiębiorcy chętnie podejmują współpracę. Dlaczego?
Przejmowanie cech małych, dynamicznych partnerów czyni kulturę dużej organizacji bardziej innowacyjną, ale sygnał do zmian musi iść z zarządu.
*Elżbieta Budzyńska, Unilever Polska*
Elżbieta Budzyńska stwierdziła, że choć faktycznie istnieje pewien stereotyp w postrzeganiu wielkich firm jako tych, które są bardzo zbiurokratyzowane, mało elastyczne, to jednak, podobnie jak mali konkurenci, zastanawiają się, w jaki sposób wygrywać na rynku. Z jednej strony, widząc, co się dookoła dzieje, mają wdrożone procesy innowacyjne, wielkie działy badań i rozwoju tworzące i wdrażające nowoczesne rozwiązania, a z drugiej – dostrzegają u siebie braki. „Zdiagnozowaliśmy je w Unileverze jako te obszary, w których chcielibyśmy zacząć współpracę ze start‑upami, upatrując w tym szansę na szybszy, łatwiejszy dostęp do pewnych technologii, rozwiązań, produktów. Drugą kwestią, oglądaną z punktu widzenia kultury organizacyjnej i zmiany, są korzyści, jakie taka współpraca może przynieść. Nasze doświadczenie podpowiada, że przejmowanie cech małych, dynamicznych partnerów czyni kulturę dużej organizacji bardziej innowacyjną. Oczywiście, sygnał do zmian musi iść z góry, z zarządu”.
„Każdej firmie zależy na tym, żeby jak najszybciej wejść na nowy rynek, jak najszybciej oferować zróżnicowane produkty i usługi, które będą konkurencyjne, które okażą się źródłem przewagi rynkowej – powiedział Tomasz Garbowski. – Podjęcie współpracy z odpowiednim partnerem nie tylko skraca czas wejścia na rynek, ale również obniża koszty uruchomienia takich usług i wzmacnia wizerunek firmy nowoczesnej, nastawionej na klienta. Takiej, która spełnia oczekiwania i potrzeby zmieniającego się społeczeństwa. Nastawienie na klienta jest przyczyną, dla której uruchamiamy współpracę ze start‑upami”. Tomasz Garbowski dodał, że motywacja zależy od modelu, w jakim pracują obie firmy. W zacytowanym przypadku korporacja jest klientem danego produktu/usługi oferowanej przez start‑up. Natomiast w sytuacji, kiedy dzięki partnerstwu widzi szanse wypełnienia jakiejś niszy rynkowej, powodem współpracy może być wejście w kompletnie nowy obszar. Jeżeli firma decyduje się na bycie udziałowcem czy inwestorem start‑upu, to motywacją do podjęcia współpracy może być potrzeba zdywersyfikowania źródeł przychodów, budowa kompetencji albo rozwój umiejętności tkwiących wewnątrz organizacji.
Start‑upy nie mają skali i zaufania klientów, banki są spętane licznymi procedurami oraz wymogami regulacyjnymi. Połączenie tych światów daje najlepsze rezultaty.
*Marek Tomczuk, Bank Pekao*
Z kolei Marek Tomczuk zauważył, że start‑upowy boom oraz rozwój technologiczny wskazują kierunki migracji usług bankowych. Powszechność, ogólna dostępność oraz atrakcyjność usług finansowych oferowanych przez technologicznych gigantów (np. GAFA) może zepchnąć banki do poziomu back office. W związku z tym większość z nich pracuje nad stworzeniem konkurencyjnej oferty i często sięga po rozwiązania proponowane przez fintechy, bo one oferują proste, przyjazne i wygodne dla klientów procesy. Dlatego też nie ma sensu walczyć ze start‑upami, czy też budować mury, bo to droga donikąd. Ostatecznie i tak klient zdecyduje, czy wybiera wygodę czy bezpieczeństwo, a może jedno i drugie. „Myślę, że połączenie tych dwóch światów daje najlepsze rezultaty – powiedział wiceprezes Tomczuk. – Banki szukają zwinności, łatwości w kreowaniu różnych rozwiązań. Przypominają tankowiec, który wolno reaguje na polecenia kapitana, jest spętany procedurami oraz gorsetem sztywnych przepisów własnych oraz branżowych, co przekłada się na wydłużenie czasu przy podejmowaniu decyzji lub wprowadzaniu wszelkich zmian. Start‑upy mają uproszczone struktury zarządcze, działają bez sztywnych reguł, dlatego łatwiej im szukać i kreować rozwiązania, nie pytając nawet klientów o ich potrzeby, raczej tylko obserwując zachowania”. W opinii Marka Tomczuka, to fundamentalna różnica między dużymi a małymi organizacjami, dzięki której obie strony mogą odnosić korzyści. „Start‑upy przede wszystkim nie mają skali, którą oferują banki. Mamy wielu klientów, dlatego rozwiązania możemy od razu przenieść na platformę, uzyskując natychmiast pożądany efekt. Druga sprawa, istotna z punktu widzenia klientów, to zaufanie do firmy i poczucie bezpieczeństwa, co w odniesieniu do usług finansowych ma znaczenie fundamentalne. Głównym wyzwaniem jest pogodzenie Goliata (banki) z Dawidem (start‑upy). Dlatego też w strukturach Goliatów powstają jednostki wyjęte poza ramy BAU (Business as Usual), które tworzą środowisko mniej sformalizowane, dopasowane do elastycznych potrzeb obu stron – łączą biznes z technologią. Biura innowacji czy laboratoria animują współdziałanie start‑upów w korporacji. Są swoistym „tłumaczem”, ale i adwokatem partnerów. Pekao już od kwietnia dysponuje taką jednostką. Laboratorium innowacji ma w zakresie swoich zadań nie tylko projektowanie innowacji w drodze metodologii kreatywnych, takich jak design thinking, design sprint czy lean startup, ale również współpracę ze środowiskiem start‑upowym”.
Podjęcie współpracy z odpowiednim partnerem wzmacnia wizerunek firmy nowoczesnej, nastawionej na klienta.
*Tomasz Garbowski, Grupa LUX MED*
Przedstawiciele start‑upów prezentowali nieco inny punkt widzenia na kwestię przyczyn, dla których warto współpracować. Dla nich kluczowymi zaletami są: finansowanie działalności operacyjnej, uporządkowane procesy, baza klientów i kontaktów biznesowych oraz know‑how, które otrzymują od dużych partnerów.
Zdaniem Huberta Rachwalskiego, start‑upom brakuje pewnego rodzaju uwierzytelnienia czy też atestacji. Młodzi, aspirujący przedsiębiorcy nierzadko odważnie deklarują, że mają pomysł na konkretne, przełomowe rozwiązanie. I choć ich ideom nie brak polotu, to rynek weryfikuje, czy produkt lub usługa odpowiada wyzwaniom biznesu i czy rzeczywiście likwiduje problem. Wkroczenie na biznesową arenę nie należy jednak do najłatwiejszych. To właśnie na tym etapie duże organizacje mogą przyjść start‑upom z pomocą. Są w stanie szybko poddać rozwiązanie ocenie rynkowej, „opieczętować” produkt lub usługę swoistym stemplem wiarygodności i otworzyć dostęp do szerszego grona potencjalnych odbiorców. Inną istotną kwestią jest skala. Mniejsi przedsiębiorcy potrzebują przede wszystkim szerokiej perspektywy, aby szybko zmieniać i doskonalić swoje produkty. Według CEO Nethone, wspomnianą skalę stanowią dane, jak również realne, aktualne problemy, z którymi mierzy się świat. Ich świadomość i zrozumienie przyspieszają prace i wytyczają strategiczne kierunki. Kolejny, bardzo pragmatyczny, aspekt dotyczy ograniczonych zasobów, którymi dysponują firmy zaczynające działalność. Nic dziwnego, że członkowie zarządu czy założyciele wcielają się w rolę sprzedawców, aby mieć szansę nawiązania współpracy z dużą organizacją, a jeśli dojdzie do porozumienia, zyskać pieniądze na bieżące funkcjonowanie.
Korporacje mogą „opieczętować” produkt stemplem wiarygodności i otworzyć dostęp do szerszego grona odbiorców.
*Hubert Rachwalski, Nethone*
Problemem małych, ale dynamicznych firm z potencjałem jest brak dostępu do środków finansowych.
*Przemysław Kuśmierek, Migam*
Przemysław Kuśmierek potwierdził, że problemem małych, ale dynamicznych firm z potencjałem jest brak dostępu do środków finansowych – niezbędnych do działania i do budowy potrzebnych rynkowi rozwiązań. Takie rozwiązania start‑upy mogą dostarczać za relatywnie mniejsze pieniądze, niż robią to korporacje. „Pracujemy na rynku B2B, oferujemy krótsze czasy na tworzenie nowoczesnych produktów niż wewnętrzne działy badawczo‑rozwojowe i IT w korporacjach. Bierzemy na siebie ryzyko, ale chcemy też móc wystawiać faktury, aby w ogóle działać. Jeżeli stronom współpraca się nie opłaca, przestają razem pracować”.
Według Jarosława Królewskiego, korporacje technologiczne często strategicznie wyczekują na moment wejścia na rynek pewnych rozwiązań, licząc, że start‑upy go zmienią, a wtedy one te zmiany wykorzystają, umacniając się i rozwijając biznes. „Między nami trwa pewnego rodzaju inspirująca walka taktyczna – mówił. – Rzecz w tym, aby na koniec dnia wygrać wojnę. Generalna uwaga jest taka, że powinniśmy podejmować współpracę z dużymi korporacjami i wyciągać z niej wnioski, bo takie współdziałanie bardzo wiele uczy, organizuje biznes i pozwala dojrzewać”.
Korporacje nie powinny ignorować silnego trendu współpracy ze środowiskiem start‑upowym, ponieważ może się tam pojawić idea, która im umknie.
*Krzysztof Witkowski, Associate Partner, EY*
Krzysztof Witkowski, jako ekspert EY pracujący na co dzień ze start‑upami i korporacjami, przedstawił swoją opinię, opierając ją na doświadczeniu i znajomości obu typów firm. Według niego, korporacje nie powinny ignorować silnego trendu współpracy ze środowiskiem start‑upowym, ponieważ w dobie rewolucji cyfrowej warto wiedzieć, o czym myślą początkujący przedsiębiorcy z sektora technologii, jakie mają wizje i co próbują stworzyć. Po pierwsze – technologie mogą im pomóc być bardziej innowacyjnymi zarówno z perspektywy produktowej, jak i procesowej. Po drugie – aby monitorować, czy czasem nie pojawia się pewna idea lub wizja, która prędzej albo później im zagrozi. Korporacje mogą zaoferować start‑upom wiele wartości, w tym unikalne aktywa, jak choćby zbiory danych, których dziś w pełni nie wykorzystują, a mogłyby dzięki start‑upowym technologiom. Trzeci aspekt współpracy polega na uczeniu się od siebie. „EY jest ogromnym beneficjentem partnerstwa z takimi firmami. Efekty, które dostrzegamy, polegają na zmianie myślenia naszych pracowników, mających styczność ze środowiskiem małych, dynamicznych przedsiębiorstw. Dostrzegają oni zmiany oraz elastyczne i przedsiębiorcze podejście do wielu tematów, problemów czy wyzwań. Czasami widzą też potrzebę wzmocnienia kompetencji w obszarach, które już za kilka lat będą kluczowe z perspektywy światowych trendów i nadchodzących zmian. Z drugiej strony – jako organizacja z ogromnym doświadczeniem w zakresie doradztwa biznesowego – jesteśmy ciekawym partnerem dla start‑upów i przedsiębiorców technologicznych, ponieważ wspieramy ich w istotnych obszarach”.
Ekspert EY zauważył również, że w odpowiedzi na zmieniające się otoczenie konkurencyjne czołowe firmy i duże organizacje zaczęły modyfikować i uzupełniać strategię wewnętrznych działów B&R, przemodelowały podejście do zarządzania innowacjami, uzupełniając je o współpracę z ekosystemem start‑upów, tak aby móc wykorzystać potencjał i talent drzemiący w tym środowisku. Odchodząc od modelu zamkniętej innowacji na rzecz otwartej, firmy zaczęły doceniać kreatywność i inspirację wynikającą z ducha przedsiębiorczości, brak uzależnienia od wielopoziomowych struktur i procesów decyzyjnych, a przez to zyskały możliwość szybkiego poddania nowych rozwiązań rzeczywistej ocenie rynkowej. Cenią też motywację niezbędną w pracy na własny rachunek oraz konsekwencję w pokonywaniu trudności związanych z zabezpieczeniem przychodów, które gwarantują rozwój i przetrwanie.
Przykłady współpracy
Grupa LUX MED tylko w ciągu ostatniego półtora roku nawiązała współpracę z ponad 20 start‑upami. Systematycznie analizuje zarówno obszary, w których ta współpraca zadziałała, jak i te, w których nie przyniosła zakładanych efektów. Bada, jakie były przyczyny sukcesu oraz jak wykorzystać zdobyte doświadczenia w przyszłości. Na razie najwięcej korzyści LUX MED osiągnął w zakresie telemedycyny. Dzięki specjalnej aplikacji zintegrowanej z portalem pacjenta każdy może skorzystać z porady lekarza specjalisty, posługując się wideo, audio i czatem tekstowym. Innym rozwiązaniem start‑upowym jest system wspierający opiekę nad pacjentami w ośrodku opiekuńczo‑rehabilitacyjnym. Dzięki niemu organizacja usprawniła zarządzanie opieką oraz do niezbędnego minimum ograniczyła zakres prowadzonej dokumentacji papierowej. Za sprawą tego partnerstwa start‑up zbudował i rozwinął narzędzie, które z powodzeniem oferuje także w segmencie organizacji opieki długoterminowej.
Z kolei Unilever Polska rozpoczął współpracę z partnerem, który wykorzystuje receptury z portalu przepisy.pl do budowania spersonalizowanych zestawów produktów firmy, umożliwiających przygotowanie konkretnego dania. To partnerstwo jest idealnym przykładem na współpracę na linii start‑up – korporacja: Unilever wnosi siłę oraz jakość swoich marek, a start‑up – efektywną technologię w obszarze B2C i możliwość szybkiej implementacji zmian. Równolegle Unilever prowadzi zaawansowane poszukiwania kolejnych firm i pomysłów, które pomogłyby jeszcze szybciej reagować na rynkowe trendy i zmiany preferencji konsumenckich.
Między nami trwa pewnego rodzaju inspirująca walka taktyczna. Rzecz w tym, żeby wygrać wojnę.
*Jarosław Królewski, CEO Synerise*
Natomiast EY tylko w ostatnim roku wdrożył lub przetestował około 10 różnych rozwiązań technologicznych oferowanych przez małe firmy. Jednym z większych projektów – poza nabywaniem usług czy budowaniem wspólnej oferty dla klientów – był również zakup platformy Million You, dziś funkcjonującej pod nazwą EY Crowdsourcing, która wspiera korporacje w rozwiązywaniu problemów, korzystając z kreatywności tłumu. W ramach realizowanych projektów zespół zbudowany z ekspertów jednej i drugiej strony wykorzystuje technologię, jak również metodyki, aby zarządzać procesem innowacji i stymulować ludzi do generowania niestandardowych rozwiązań. Angażując szeroką grupę osób, wypracowuje rozwiązania w momencie pojawiania się konkretnych wyzwań, z którymi mierzą się firmy. To o tyle ważne, że według Gartnera, do końca 2018 roku model crowdsourcingu będzie wykorzystywany już przez 75% wielkich organizacji na świecie.
Migam od lat z powodzeniem współpracuje ze wszystkimi sektorami gospodarki. W zwinny sposób zaspokaja zarówno szczególne potrzeby komunikacyjne osób niesłyszących, jak również wymagania swoich partnerów biznesowych z zakresu obsługi klienta. Rozwój omnichannelowej platformy do komunikacji, którą w tej chwili wdraża dla klienta z sektora energetycznego, pozwala otwierać korporacje na innowacyjną komunikację z każdym. System zaspokoi przede wszystkim potrzebę zwiększenia efektywności działów contact- i call‑center, dzięki komunikacji wideo. Jest on zgodny z wytycznymi Dyrektywy European Accesibility Act i programu „Dostępność Plus”.
Synerise, jako jedyny technologiczny start‑up z Polski, został wybrany do organizowanego przez EY prestiżowego programu Accelerating Entrepreneurs 2018, którego adresatami miały być najszybciej rozwijające się spółki na świecie. Ponadto został „Partnerem Roku” dla Microsoftu w Polsce. Obie firmy wspierają skalowanie biznesu Synerise oraz jego międzynarodową ekspansję.
Ostatni gość debaty, Hubert Rachwalski, pochwalił się, że jesienią 2017 roku spółka Nethone zwróciła na siebie uwagę koncernu Thales, który zainteresował się rozwiązaniem opartym na sztucznej inteligencji. Narzędzie profilujące pomaga biznesom przeciwdziałać fraudom, a także zrozumieć intencje klientów. Francuski gigant zaprosił Nethone do udziału w pierwszej edycji elitarnego programu z obszaru cyberbezpieczeństwa, realizowanego w STATION F – największym kampusie dla start‑upów na świecie. Pod skrzydłami koncernu, lidera usług na rynku lotniczym, kosmicznym i obronnym, warszawski zespół przez pół roku doskonalił swoje umiejętności m.in. w zakresie strategii i rozwoju produktu. Choć program akceleracyjny dobiegł końca w kwietniu 2018 r., współpraca między francuskim koncernem i polskim start‑upem wkroczyła w nowy, bardziej zaawansowany etap. Thales postanowił zaszczepić innowacyjne technologie Nethone we własnych rozwiązaniach, a konkretnie w systemach zabezpieczeń satelitów kosmicznych rozwijanych przez dywizję Thales Alenia Space. W efekcie wiosną tego roku elementy systemu opracowanego przez Nethone zostały zaprezentowane na prestiżowych, międzynarodowych konferencjach: RSA Conference w San Francisco i Viva Technology w Paryżu. Dzięki współpracy z francuskim gigantem i jego rekomendacjom polski start‑up prowadzi obecnie rozmowy z wieloma potencjalnymi klientami – globalnymi organizacjami działającymi w różnych sektorach.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Budowanie kultury innowacji »
Strategia win–win
Startupy, Zarządzanie organizacją Krzysztof Witkowski PLStart-upy i korporacje mogą się wzajemnie wspierać w budowaniu atutów konkurencyjnych, wykorzystując swoje silne strony. Chcąc osiągnąć sukces, muszą określić jasne warunki brzegowe.
