Kultura organizacyjna jest potężnym sprzymierzeńcem liderów w budowaniu zaangażowania pracowników, wyzwalaniu innowacyjności i wspieraniu wszelkich działań służących poprawie wyników. Jednak budowanie kultury uzależnione jest od samych liderów, gdyż to ich zachowania i normy przekładają się na całą organizację. Dlatego zarządy i menedżerowie muszą kształtować organizacyjny kod postępowania, zaczynając od samych siebie.
Gdy w ubiegłym roku zaprosiliśmy do Warszawy Johna van Ettena, światowego eksperta ds. rozwoju kultury organizacyjnej, powiedział nam (HBRP nr 169):” Liderzy oddziałują na organizację w trzech obszarach. Pierwszy wynika ze strategii przywódczych technik, jakie menedżer stosuje wobec podwładnych, by ich motywować lub przekazywać informacje zwrotne. Drugi obszar nazywamy tworzeniem klimatu organizacji – lider wskazuje, jak ma być zbudowana struktura firmy pod względem celów, reguł, podziału władzy czy kanałów komunikacji wewnętrznej. Ostatni odzwierciedla zachowania przywódcy w stosunku do pracowników – podwładni często naśladują sposób bycia szefa, co sprawia, że staje się on normą”. Rok później ICAN Research przeprowadził badanie jakościowe i ilościowe, żeby dowiedzieć się, jak w praktyce rozumieją kulturę organizacyjną polscy menedżerowie.
Analiza przeprowadzonych wywiadów pokazała, że w badanych organizacjach zarządy nie radzą sobie z budowaniem spójnej kultury organizacyjnej. Nic więc dziwnego, że mają trudności z efektywnym korzystaniem z tego narzędzia w kierowaniu całym przedsiębiorstwem. Z badania wynika ponadto, że poziom wdrożenia zasad kultury organizacyjnej w badanych firmach jest zróżnicowany, a mimo to respondenci twierdzą, że w ich przedsiębiorstwach jest ona jasno zdefiniowana, dobrze komunikowana i zrozumiała dla wszystkich pracowników. To, czego wyraźnie brakuje polskim menedżerom, to znajomości standardów i metod dotyczących efektywnego kształtowania kultury. W efekcie tych braków organizacje nie mogą w pełni świadomie korzystać z kultury organizacyjnej jako narzędzia do realizowania strategii, jednoczenia ludzi wokół wspólnych celów czy budowania własnej tożsamości.
Kultura formalna i nieformalna
Zarząd ma wiodący wpływ na precyzyjne definiowanie kierunków rozwoju kultury formalnej w organizacji. Wypracowane normy i wartości zazwyczaj łączą najlepsze cechy organizacji z aspiracjami samego zarządu. Precyzyjna definicja sprowadza się do kilku kierunków zdefiniowanych działań, a nawet jasno określonej strategii.
Kultura nieformalna oparta jest na akceptacji pożądanych zachowań, ale bez jasno wytyczonych kierunków. Jest podatna na różne wpływy, ale niesterowalna. Ciężko ją modelować i zazwyczaj rozwija się w sposób niekontrolowany.
Co ciekawe, niezależnie od liczby wskazań obie kultury wykorzystują te same kierunki rozwoju. W kulturze nieformalnej dominującymi wartościami są szacunek, otwarta komunikacja oraz praca zespołowa i etyka w biznesie. W formalnej zaś poza szacunkiem, pracą zespołową i etyką pojawia się także odpowiedzialność w działaniu. Co ważne, szacunek w kulturze nieformalnej wskazywany był jako cecha kultury organizacyjnej przez większość firm (70%), podczas gdy w formalnej wskazał ją tylko co trzeci respondent (35%). Podobnie jest w przypadku pracy zespołowej (65% i 37%).
Spoiwo organizacyjne
Kultura, zdaniem badanych, ma być łącznikiem, który w niewidoczny sposób integruje pracowników organizacji, tworząc z nich społeczność. Tak rozumiana stanowi ważne narzędzie w budowaniu atrakcyjnego wizerunku pracodawcy (81%). Powinna mieć w sobie coś unikalnego, niepowtarzalnego i być elementem wyróżniającym organizację, trudnym do skopiowania przez innych. W ten sposób buduje tożsamość i niepowtarzalny charakter firmy.
Z badania wynika, że zarządzający różnie ją rozumieją. Analizując wypowiedzi respondentów, ICAN Research zidentyfikował trzy warstwy kultury: skupiona na pracowniku, skoncentrowana na strukturze i procedurach oraz na realizacji celów. W pierwszym przypadku chodzi o kształtowanie przyjaznego środowiska pracy w taki sposób, aby kultura organizacyjna była źródłem motywacji i satysfakcji z pracy oraz tworzyła przyjazną atmosferę, opartą na dobrych relacjach i szacunku, szczególnie w kontaktach szef – pracownik. W obszarze procesów i procedur chodzi głównie o taką organizację pracy i komunikacji, która upraszczałaby i ułatwiała osiąganie celów. Natomiast w wymiarze biznesowym kultura organizacyjna powinna koncentrować się na rozwoju, zadaniach oraz realizacji planów okresowych i strategicznych, tak aby efekty były źródłem satysfakcji i dumy wszystkich zatrudnionych.
W odpowiedzi na pytanie: „Z czym kojarzy ci się kultura organizacyjna?”, badani wskazywali przede wszystkim na normy zachowań rozumiane jako pisane lub niepisane reguły, zasady w kontaktach pomiędzy pracownikami oraz na linii przełożony – podwładni, szacunek i pracę zespołową oraz system wartości (zobacz ramkę Najważniejsze cechy kultury organizacyjnej – zdaniem zarządów i menedżerów).
Jak zarzadzać kulturą w organizacji? »
Największy wpływ na kulturę organizacyjną – niezależnie od tego, czy jest on korzystny, czy też nie – mają szefowie przedsiębiorstw (41%) oraz zarządy (38%). W przypadku mniejszych firm wpływ prezesa jest ważniejszy, dużo słabiej oddziałują na organizację jego najbliżsi współpracownicy. Opinie menedżerów i zarządzających na temat roli prezesa i zarządu w kształtowaniu kultury są dość rozbieżne. Menedżerowie uważają, że ważniejsza jest rola całego zarządu, zarządy natomiast twierdzą, że ważniejszy jest prezes. Wniosek brzmi tak: kształtując kulturę organizacyjną, warto świadomie korzystać z wizerunku prezesa i zarządu.
Udział prezesa w kształtowaniu kultury w organizacji sprowadza się do dobrej dwustronnej, otwartej komunikacji (częściej na tę opcję wskazywali menedżerowie), dostępności i skrócenia relacji z pracownikami. Tylko co trzeci respondent twierdził, że kultura organizacyjna jego firmy jest dostosowana do stylu zarządzania prezesa (28%), natomiast większość (40%) jest przeciwnego zdania.
W jaki sposób prezesi i zarządy mogą kształtować kulturę i czemu ma to służyć? Najważniejszym powodem skłaniającym liderów firm do zmiany kultury jest poprawa efektywności – tak uważa 41% badanych. Na drugim miejscu respondenci wskazywali dopasowanie jej do działań umożliwiających realizację strategii biznesowej (30%). Transformacja kultury to – zdaniem większości badanych – wymagający i długotrwały proces, w którym kluczową rolę pełni zarząd. 77% ankietowanych uważa, że zarząd wspiera aktywnie rozwój kultury organizacyjnej, głównie w większych organizacjach. Choć 81% respondentów zgadza się ze stwierdzeniem, że postawa i zachowania zarządu są spójne z kierunkami rozwoju kultury organizacyjnej w ich firmach, tylko co piąty (21%) twierdzi, że ta spójność jest na wysokim poziomie (zdecydowanie tak).
Co sądzą o kulturze organizacyjnej prezesi i menedżerowie
Według wiceprezes ING Joanny Erdman, kultura organizacyjna to „taka strefa komfortu, w której się poruszamy, wyznaczana przez wartości, na które zgadzamy się, pracując w danej korporacji. Strefa, którą współtworzymy przez zachowanie czy postępowanie i która po części wynika z wyznawanych wartości. Kultura jest dynamiczną konstrukcją, która zmienia się razem z ludźmi, choć ma stałe ramy. One są kompasem dla ludzi, natomiast to, co znajduje się wewnątrz, podlega modyfikacjom, przeobrażeniom”.
„Kultura organizacyjna kształtuje każde działanie, sposób realizacji każdego zadania, dlatego ma ogromny wpływ na wszystkie sfery działalności firmy, łącznie z kontaktami z klientami czy realizowaniem planu sprzedaży. Jednak nie da się nią łatwo zarządzać. Nie można przecież wydać polecenia, żeby się zmieniła z dnia na dzień. Jako liderzy możemy ją kreować, wpływając w taki sposób na poszczególnych ludzi, aby przyczyniali się do sukcesu firmy” – uważa dyrektor zarządzający AVID Polska Tomasz Buk.
„Zarząd powinien być strażnikiem kultury organizacji. Wiedzieć, co się na nią składa, zadbać, żeby była zdefiniowana na poziomie działań i spójna z celami biznesowymi firmy. Świadomie operować nią na poziomie relacji i komunikacji, określając priorytety strategiczne. Na przykład jesteśmy firmą, która ceni ludzi otwarcie wyrażających swoje poglądy, ale oczekujemy konstruktywnych zachowań, nie tolerujemy krytykanctwa” – mówi Beata Janczur, wiceprezes zarządu, CABP / Credit Agricole Bank Polska.
„Kultura organizacyjna jest w mojej ocenie kształtowana przez liderów, dlatego każdy z nich powinien mieć świadomość, że wszystko zaczyna się od niego. Od 2 lat przechodzimy w firmie zmianę kulturową i mając już w związku z tym pewne doświadczenia, mogę powiedzieć, że kluczowe w kształtowaniu nowych postaw, w momentach biernego czy czynnego oporu, jest konsekwentne wsparcie prezesa, bez którego zmiany rozmyłyby się lub były tylko pozorne” – stwierdza Sylwia Pawełczyk‑Maśluk, dyr. HR w Grupie Orbis.
„Co jakiś czas strategia każdej firmy się zmienia, dopasowując się do oczekiwań klientów. Nasza spółka dokonuje nowych akwizycji, zmienia model biznesowy, żeby realizować założone cele. W ślad za tym w naturalny sposób podąża kultura organizacji. Ponieważ jesteśmy całkowicie skoncentrowani na odbiorcach naszych usług, modelujemy zachowania menedżerów i pracowników w taki sposób, by być najlepszym partnerem dla naszych klientów” – wyjaśnia Magdalena Magusiak, Talent and Organisation Development Manager w Dentsu Aegis Network Poland.
Marcin Balicki, prezes zarządu Millennium Leasing, podkreślił: „Kultura organizacji i jej strategia wzajemnie się przenikają. Nie da się zbudować nowej strategii, abstrahując od istniejącej kultury organizacyjnej, ale też nie da się budować czy próbować zmieniać kultury w oderwaniu od strategii, którą się aktualnie realizuje. Te obszary silnie na siebie oddziałują”.
dr Maria Mycielska‑Toth, HCM Practice Leader: „W świecie tak szybkich i zaskakujących zmian to właśnie kultura organizacyjna może być bezpośrednio odpowiedzialna za przetrwanie na rynku. Kultura organizacyjna daje organizacji zdolność do szybkiej adaptacji do zmian w środowisku i w ten sposób buduje przewagę konkurencyjną. Niezarządzana może też stanowić barierę dla zmian i być obciążeniem dla firmy”.
Bez względu na to, co firma zapisze na papierze, pracownicy i tak będą naśladować lidera.
TweetnijKultura a strategia
Prawie połowa badanych przedsiębiorstw (48%) nie ma jasno zdefiniowanej kultury organizacyjnej, pozostałe znajdują się na różnym etapie jej wdrażania. Co trzecie ma określone, ale niespisane kierunki, w jakich chce ją przeobrażać (29%), a co czwarta firma taki dokument stworzyła (21%), pozostałe opracowały strategię wdrożenia (12%). Respondenci uważają, że kultura organizacyjna zmienia się dynamiczniej w dużych firmach niż w mniejszych, przy czym zdecydowana większość z obu grup przedsiębiorstw (84%) twierdzi, że dobrze zaprojektowana i wdrożona znacząco wspiera realizację strategii.
Najważniejsze cechy kultury organizacyjnej – zdaniem zarządów i menedżerów (%)
Obszary kultury ważne z punktu widzenia rozwoju i wyników samej firmy, w których najczęściej można dostrzec zmiany, dotyczą – według ankietowanych – pracy zespołowej opartej na szacunku, otwartej komunikacji, rozwoju zawodowego i płynącej z tego satysfakcji oraz efektywności biznesu. W opinii większości badanych (74% członków zarządów i menedżerów) właśnie dobrze zaprojektowana i wdrożona kultura organizacyjna pozwala podnosić efektywność biznesu na coraz wyższy poziom i osiągać wysokie wyniki finansowe. Sama koncentracja na działaniu operacyjnym bez wsparcia kultury po prostu nie wystarcza.
Respondenci, niezależnie od zajmowanego stanowiska, twierdzą, że największym wyzwaniem dla szefów firm jest wdrożenie kultury organizacyjnej wśród pracowników niższego szczebla i specjalistów. Nic dziwnego, że na pytanie: „Czy pracownicy ci postępują zgodnie z ustalonym kodeksem, normami?”, tylko co czwarty (22%) odpowiedział „zdecydowanie tak”.
Kultura organizacyjna a kultura zarządu (%)
Kultura w zarządzie
Kultura organizacji różni się od kultury funkcjonującej w samym zarządzie (zobacz ramkę Kultura organizacyjna a kultura zarządu). Ponieważ zarząd stanowi wzorzec dla innych, warto, aby wypracował we własnym gremium taką kulturę organizacyjną, która łączyłaby władzę z demonstracją pożądanych i akceptowanych postaw oraz zachowań. Jak pokazują wyniki badania, zarząd powinien być bardziej otwarty na nowe wyzwania i wykazywać większy entuzjazm w realizacji celów i zadań niż sama organizacja; powinien też być nastawiony na rozwój umiejętności oraz aktywne angażowanie się w nowe inicjatywy – ten postulat częściej dotyczył dużych firm i korporacji niż mniejszych podmiotów. Zarząd ma być zorientowany na ludzi, na wspieranie ich, a także na niesienie pomocy i budowanie zaufania. Respondenci uważają, że obecnie raczej reprezentuje kulturę siły, kieruje i kontroluje z pozycji władzy (te opinie częściej dotyczyły mniejszych firm niż dużych organizacji). Cechuje go też upór, ciężka praca i ciągłe dążenie do doskonałości.
Ustalenia te pozwalają wysnuć następujący wniosek ogólny: bez względu na to, co firma zapisze na papierze, pracownicy i tak będą naśladować lidera. Na przykład norma „jesteśmy punktualni” pozostanie na papierze, jeśli szef sam będzie się spóźniał, podobnie jak zasada „zachowujemy się kulturalnie wobec siebie”. Tak więc kształtowanie kultury całej organizacji, która wspierałaby strategię i tworzyła pożądany wizerunek pracodawcy, musi zacząć się od lidera i wypracowania takiego stylu przywództwa, który będzie temu służył.
