Zanim dyrektor zarządzający EVRO zdecyduje, kto powinien wprowadzać zmiany w organizacji, musi określić docelowy model działania firmy.
Analizując sytuację, w jakiej znalazła się firma EVRO, wyraźnie widzę obszary, które źle funkcjonują i wymagają szybkich zmian. Chodzi przede wszystkim o nieoptymalne rozwiązania w ramach istniejącego łańcucha dostaw, czego efektem jest pogarszająca się pozycja konkurencyjna firmy na rynku i spadek sprzedaży, co w konsekwencji prowadzi do utraty zaufania udziałowców.
Zmian wymaga również dotychczasowa struktura zarządcza. Przy obecnej, silnej pozycji menedżerów poszczególnych linii biznesowych Marek Strugała będzie musiał włożyć bardzo dużo wysiłku w pokonanie ich uprzedzeń i niechęci do nowej koncepcji zarządzania i centralizacji łańcucha dostaw.
Jednym z pierwszych kroków, jakie powinien podjąć dyrektor zarządzający, jest jasne określenie kierunku, w jakim zmierza firma, i celów dotyczących wyników finansowych. Pozwoli to na opracowanie nowego modelu operacyjnego przedsiębiorstwa, uwzględniającego kluczowe czynniki sukcesu na rynku rowerów.
Jak zatem powinien wyglądać docelowy model operacyjny firmy EVRO?
Po pierwsze, firma EVRO potrzebuje zmiany filozofii działania. Dziś podział na linie produktowe wynika z uwarunkowań procesów wytwarzania. W nowoczesnej firmie podział na linie biznesowe powinien odzwierciedlać potrzeby sprzedażowe i marketingowe rynku. Wdrożenie nowego podziału organizacyjnego będzie łatwiejsze po pełnej integracji łańcucha dostaw dla wszystkich linii produktowych.
Po drugie, nowy łańcuch dostaw EVRO powinien być zaprojektowany na bazie strategii rynkowej uwzględniającej główne czynniki decydujące o pozycji konkurencyjnej firmy na danym rynku. Tam, gdzie decyduje cena (segment prostych i tanich rowerów o „niewysublimowanej” technologii), warto zdecydować się na import z Dalekiego Wschodu. Z kolei w tych segmentach rynku, w których decydują jakość, projekt i czas dostawy, warto rozwijać flagowe produkty EVRO, wspierające budowę marki.
Po trzecie, konieczna jest integracja łańcucha dostaw firmy. Oznacza to:
centralne zarządzanie całym łańcuchem (pełna integracja dostawców, transportu, logistyki, obsługi administracyjnej);
próbę ujednolicenia produktu, czyli wprowadzenie wspólnych komponentów dla różnych linii produktowych (umożliwi to natychmiastowe reagowanie na faktyczną sprzedaż i potrzeby rynku) i współpraca z autoryzowanymi dostawcami (zarówno pod względem technicznym, jak i warunków handlowych, gwarancji dostaw itp.);
możliwość outsourcingu produkcji komponentów do wyspecjalizowanych dostawców (jak zrobił to Frameworks), a pozostawienie w EVRO kompetencji strategicznych (na przykład wytwarzanie ramy do roweru);
integrację produkcji (po analizie sytuacji może się okazać, że posiadanie trzech fabryk nie jest efektywne). Warto rozważyć też możliwość specjalizacji poszczególnych zakładów w pewnych częściach procesu;
centralne planowanie całego łańcucha dostaw, co oznacza konieczność uzupełnienia dotychczasowych założeń sprzedażowych o ustalenia operacyjne, które uwzględniałyby nie tylko wielkość sprzedaży, lecz także terminy dostaw i zaplanowane bufory bezpieczeństwa ich realizacji.
Dopiero po zdefiniowaniu docelowego modelu działalności Marek Strugała będzie mógł zastanowić się nad sposobem wdrożenia nowej strategii. W procesie wprowadzania kluczowych zmian ważną kwestią jest oderwanie się od dotychczasowego sposobu myślenia. Na tym etapie wsparcie osoby z doświadczeniem, ale niezwiązanej z firmą, wydaje się niezbędne. Trzeba mieć jednak świadomość, że zmiany w łańcuchu dostaw wymagają czasu i konsekwencji w ich wdrażaniu. Nie da się z dnia na dzień wymienić dostawców i zmodyfikować struktury produkcji – proces ten może potrwać nawet 2 – 3 lata. Bardzo ważne jest więc zaangażowanie przy jego realizacji kluczowych menedżerów z organizacji – jako liderów zmian, którzy mogą wspierać osobę odpowiedzialną za całe przedsięwzięcie.
W całym procesie restrukturyzacji niezwykle ważne jest obserwowanie zachowań i postaw kluczowych menedżerów. Istnieje bowiem duże ryzyko wewnętrznego „sabotażu” zmian z ich strony.
Sugerowałbym zatem wprowadzenie następującego rozwiązania.
Marek Strugała może wynająć Jiriego Zatloukala, aby pomógł firmie zdefiniować i opracować nowy model łańcucha dostaw oraz nadzorował jego wdrożenie na przykład przez pierwszy rok. Jiri musi jednak znaleźć sposób na współpracę z ludźmi z organizacji. Można to wymusić, uzależniając część jego wynagrodzenia od przekazania wiedzy i kompetencji w ręce ludzi z firmy.
Ze względu na pozycję i doświadczenie Krzysztofa Dłubaja oraz potencjalny opór z jego strony celowe byłoby powierzenie mu odpowiedzialnego stanowiska w nowej strukturze, choćby dyrektora ds. sprzedaży EVRO. Pozwoliłoby to Strugale lepiej zarządzać „ambicjami” Dłubaja i wykorzystać jego dotychczasową pozycję i wpływy wśród pracowników – jako sprzymierzeńca, a nie wroga zmian.
Strugała nie powinien też rezygnować z bogatego doświadczenia Pawła Stabelosa, który w nowych realiach mógłby zarządzać planowaniem łańcucha dostaw. Ten menedżer ma analityczny umysł, zna większość operacji firmy, ale nie nadaje się do wdrażania zmian. Mógłby w okresie transformacji współpracować z Jirim. Coaching ze strony eksperta przygotowałby Pawła do zarządzania zintegrowanym łańcuchem dostaw po odejściu Jiriego.
W całym procesie restrukturyzacji niezwykle ważne jest obserwowanie zachowań i postaw kluczowych menedżerów. Istnieje bowiem duże ryzyko wewnętrznego „sabotażu” zmian z ich strony. Z mojego doświadczenia w Carlsberg Serbia, gdzie jako dyrektor ds. rozwoju pilotowałem proces uruchamiania dystrybucji bezpośredniej w Belgradzie i jego okolicach, wynika, że czasem niezbędne są radykalne kroki. Menedżer odpowiedzialny za ten projekt nie był w stanie zaakceptować koniecznych zmian i de facto sabotował cały proces, co sprawiło, że musiał zostać zwolniony. Bez poparcia i akceptacji ze strony menedżerów oraz zrozumienia konieczności zmian przez pozostałych pracowników jakiekolwiek działania naprawcze mogą bowiem zakończyć się fiaskiem. Dlatego tak ważna jest rola lidera stojącego na czele organizacji, który będzie potrafił nie tylko przekonać ludzi, ale też zmotywować ich do intensywnego działania.
