Euro Styl, spółka deweloperska z siedzibą w Gdańsku, działa na lokalnym rynku od 2007 roku. Od 2017 r. wchodzi w skład Grupy Kapitałowej Dom Development. Z Mikołajem Konopką, prezesem spółki Euro Styl i członkiem zarządu Dom Development, rozmawiamy między innymi o decyzji sprzed trzech lat, która, jak się dziś okazuje, dała impuls do rozwoju i stabilizację w kryzysowych czasach.
Jak ocenia pan wejście do spółki inwestora branżowego choćby w świetle obecnej recesji? Czy spełniły się zakładane cele? Na ile decyzja była impulsem do dynamicznego rozwoju? Czy była to decyzja wymuszona, czy też jedna i druga strona poszukiwała partnera?
W 2017 roku, gdy jako zarząd spółki podjęliśmy strategiczną decyzję o poszukiwaniu inwestora branżowego, sytuacja w Euro Stylu była doskonała. Spółka miała świetne wyniki finansowe, realizowaliśmy z nadwyżką nasze plany. Uznaliśmy jednak, że aby dać firmie większy impuls do rozwoju, potrzebujemy partnera. Zaczęliśmy się rozglądać po rynku i znaleźliśmy Dom Development – lidera budownictwa mieszkaniowego. Okazało się, że Dom Development planował właśnie rozwój na rynkach regionalnych, m.in. w Trójmieście, gdzie od wielu lat byliśmy obecni. Ponieważ nasza spółka miała dwie linie biznesowe – mieszkaniówkę i deweloperkę komercyjną – aktywa mieszkaniowe sprzedaliśmy w 100 procentach Dom Development, natomiast aktywa biurowe zbyliśmy podmiotom zewnętrznym.
Z perspektywy trzech lat funkcjonowania w Grupie Dom Development oceniam tę decyzję jako najlepszą z możliwych. Dołączyliśmy do Grupy o bardzo rozwiniętych kompetencjach biznesowych, mającej cenne know‑how, jeśli chodzi o prowadzenie biznesu na rynku mieszkaniowym. Skorzystaliśmy i korzystamy z tej wiedzy cały czas. Sami wnieśliśmy do Grupy unikatowe doświadczenie w zakresie procesu realizowania inwestycji, czyli construction management. Model ten został zaimplementowany w całej Grupie.
W liczbach efekty wejścia do Grupy wyglądają tak: 2016 rok Euro Styl zakończył sprzedażą ponad 660 mieszkań, a myślę, że 2020 rok, mimo trudności, zamkniemy sprzedażą powyżej rekordowego 2019, co oznacza około 40‑procentowy wzrost na bardzo konkurencyjnym rynku.
Jak przebiegał proces przejmowania aktywów materialnych i niematerialnych? Napotkali państwo jakieś bariery?
Nie, ponieważ spotkały się dwie organizacje o bardzo podobnym DNA: o zbliżonym podejściu do pracowników, podobnej współpracy z szeroko rozumianym rynkiem i o tożsamych wartościach. Nie przechodziliśmy żadnego szoku kulturowego, bo firmy miały bardzo podobne struktury organizacyjne oraz podobne podejście do rozwoju i kreacji produktu, więc nie było większych różnic. Występowały one natomiast w systemach informatycznych, sposobie raportowania czy zarządzania danymi. Ponieważ Dom Development jest notowany na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych, uwspólniliśmy te obszary. Każda spółka nadal prowadzi odrębną politykę personalną, produktową oraz sprzedażową, ponieważ różnice między regionami są zbyt duże.
Sądzę, że jako Grupa składająca się z kilku odrębnych spółek jesteśmy doskonałym przykładem działania ogólnopolskiego pod względem strategii, natomiast regionalnego – pod względem dużej swobody w zakresie kształtowania produktu, preferencji na rynku pracy czy polityki zakupu nieruchomości.
Jak się zmieniały cele firmy od początku pana pracy w Euro Stylu do chwili obecnej, gdy dodatkowo zasiada pan w zarządzie Dom Development?
Do momentu przejęcia spółka rozwijała się dwutorowo. W planach zakładaliśmy dostarczanie rynkowi około 20 tys. m kw. powierzchni biurowej najmu rocznie i sprzedaż tych projektów na rynku transakcji kapitałowych. Część mieszkaniowa „wypuszczała” 500–600 mieszkań rocznie. W ostatnim roku przed sprzedażą zarząd podjął decyzję o wejściu z sekcją mieszkaniową na rynki innych miast, w odległości jednego dnia podróży od Trójmiasta. W grę wchodziły: Bydgoszcz, Toruń, Olsztyn. Taką strategię realizowaliśmy i chcieliśmy kontynuować do roku 2020. Jednak w międzyczasie sprzedaliśmy Euro Styl inwestorowi branżowemu i zrezygnowaliśmy z mniejszych rynków. Przejęliśmy sposób planowania właściciela, przechodząc na cykl czteroletni. Obecnie, rozważając rozwój, najpierw sprawdzamy chłonność rynku, określamy, jaki chcemy mieć w nim udział i w jakim czasie. Następnie dopasowujemy do przyjętych założeń narzędzia, tj. zabezpieczamy środki finansowe na zakup ziemi, zasoby ludzkie, kompetencje, później określamy daty rozpoczęcia poszczególnych inwestycji. Ten proces jest niesłychanie żmudny i precyzyjny, ale przynosi wymierne efekty.
Na ile cele krótkoterminowe, które musi realizować Dom Development notowany na giełdzie, kłócą się z celami Euro Stylu, ze wspomnianym cyklem czteroletnim?
Nie podejmujemy decyzji krótkoterminowych. Nie mamy dylematu pomiędzy wypłatą dywidendy a rozwojem spółki, bo bez rozwoju nie ma premii. Dom Development jest tak stabilny i tak dobrze postrzegany przez inwestorów giełdowych, że nie musi podejmować działań, myśląc wyłącznie krótkoterminowo.
Czego pod względem zawodowym nauczył pana czas spędzony na kierowniczym stanowisku w Euro Stylu?
Jestem jednym ze współtwórców Euro Stylu. Zacząłem pracę w 2007 roku, przechodząc przez wszystkie stanowiska. Nauczyłem się w tym czasie jednego – bez najlepszej kadry, jaka jest na rynku, nie da się prowadzić firmy efektywnie i z należytą starannością. Percepcja każdego menedżera jest przecież ograniczona. Musi polegać na najlepszych ludziach. Dlatego najważniejszą rzeczą dla mnie, jako lidera, jest dobra współpraca z zespołem. Tak więc stawiam na elementy z obszaru miękkiego zarządzania, na komunikację, jasne reguły gry, zaufanie i kulturę organizacyjną. Podobnie ważną sprawą są relacje z dostawcami, podwykonawcami. Dbamy o wizerunek firmy, jesteśmy rzetelnym płatnikiem, wszystkich traktujemy partnersko, nie wykorzystujemy w negocjacjach swojej pozycji, tego, że mamy zaplecze w postaci sztabu prawników i pieniędzy, aby się procesować – nie tędy droga.
Przeszedł pan przez kilka kryzysów. Jaką ma pan na nie receptę?
Doceniam moje doświadczenia z austriackiego modelu prowadzenia biznesu, który zakłada, że lider kosztowy zawsze da sobie radę, nawet w najtrudniejszych czasach. Natomiast kryzys jest zawsze okazją, żeby zdobyć większy udział w rynku. Jest też zwykle naturalnym momentem do rozwoju.
Co pan rozumie pod pojęciem „lider kosztowy”?
To firma, która ma zoptymalizowane procesy, co nie oznacza, że ma najniższe wynagrodzenia. Ważne jest, by nie mylić efektywności z nieprzemyślanymi cięciami kosztowymi.
Przed jakimi wyzwaniami zawodowymi pan stoi, jako szef firmy i człowiek z osobistymi marzeniami?
Moim zawodowym celem jest zrealizować plan na lata 2021–2024, utrzymać efektywność i zachować DNA spółki w obliczu wyzwań obecnych czasów. Formuła pracy zdalnej niesie ryzyko utraty więzi z firmą. Zamierzam utrzymać naszą kulturę organizacyjną, która jest wielką wartością i daje niesamowitą przewagę konkurencyjną. Moją ambicją jest być dużym graczem, który pozostaje elastyczny i ma umiejętność reakcji na gwałtowne zmiany, które zachodzą na rynku. To spore wyzwanie pozostać zwinną organizacją przy obecnej skali działalności i konieczności „sproceduryzowania” procesów. Jestem przekonany, że razem z zespołem i kompetencjami, jakie obecnie posiadamy, podołamy zadaniu, które sobie postawiłem.
