Coraz bardziej konkurencyjne rynki, zmniejszające się zróżnicowanie ofert, a przy tym rosnąca nieprzewidywalność środowiska gospodarczego – wszystko to sprawia, że kwestia lojalności, w tym rozmaitych form przywiązywania do siebie klientów, staje się centralnym elementem strategii biznesowych. Jak zadbać o lojalnośc klientów?
Nikogo też nie trzeba przekonywać co do korzyści związanych z posiadaniem lojalnych klientów. Wśród tych najważniejszych wymienia się np.:
niższe koszty utrzymania i obsługi klienta,
mniejszą wrażliwość na zmianę cen,
większą responsywność firmy na ataki konkurencji i większą barierę wejścia,
posiadanie swoistej polisy ochronnej, przydatnej np. w kryzysach wizerunkowych.
Patrząc tylko na te korzyści, można stwierdzić, że lojalny klient przypomina skarb, który najpierw trzeba zdobyć, a następnie chronić za wszelką cenę. Wiązać się to jednak może z ogromnym wysiłkiem i wyrzeczeniami, co skwapliwie podkreślane bywa przy okazji rozmów na temat zaawansowanych (zatem z konieczności bardzo kosztownych…) mechanizmów i programów lojalnościowych. Na szczęście już niejaki Archimedes zauważył kiedyś, że wysiłek można znacznie zredukować, jeśli znajdziemy odpowiedni punkt podparcia.
PRZECZYTAJ TAKŻE »
Marketing jako filozofia działania
Struktura organizacyjna, Marketing strategiczny Marek Staniszewski PLZmień myślenie o swojej firmie. Zacznij od marketingu.
Poniżej kilka sposobów, które mogą okazać się pomocne w zwiększaniu lojalności klienta przy okazji prowadzenia działań, które i tak są na co dzień przez każdą firmę podejmowane.
1. Klienci nie lubią niepotrzebnego ryzyka
Każda zmiana wiąże się z jakimś ryzykiem – także zmiana produktu, marki, usługodawcy czy dostawcy. Wynik jest zwykle dużą niewiadomą, a jej negatywne konsekwencje mogą mieć większą wagę niż spodziewane przyszłe korzyści. Zmiany są też dla wielu stresujące – wkraczanie w nową, obcą sytuację nie zawsze musi się wiązać z ekscytacją i pozytywnym nastawieniem. Na przykład w przypadku zakupu nowego auta, sprzętu AGD czy RTV pojawiają się różnorakie wątpliwości w rodzaju:
Czy nie kryją się tu jakieś dodatkowe koszty – co z nowym serwisem?*
Czy na pewno będę wiedzieć, jak to obsługiwać?
Czy na taką zmianę zareagują znajomi, sąsiedzi, obce osoby – jeśli tak, to jak?*
Ryzyko finansowe, ryzyko związane z działaniem czy ryzyko społeczne mogą się czasem okazać zbyt wysokie. Chcąc je ograniczyć, można np. poszukiwać dodatkowych informacji. Z tym jednak zawsze wiąże się zaangażowanie czasowe lub koszty. W przypadku gdy brakuje obiektywnych informacji lub porównań na temat jakości nowego produktu czy usługi, klient wybierze najprostszą strategię redukcji postrzeganego ryzyka: pozostanie z tym, co dobrze już zna – czyli na przykład z dotychczasową marką.
Wrażliwość na ryzyko i awersja do ryzyka (risk aversion) to kwestia indywidualna i bardzo subiektywna, warto jednak brać ten aspekt pod uwagę, analizując bazę posiadanych klientów. Może się wówczas okazać, że rzetelna informacja na temat funkcjonowania produktu i łatwo dostępne informacje serwisowe oraz cykliczne utwierdzanie klienta co do trafności dokonanego w przeszłości wyboru zwiększają jego lojalność i chęć pozostania z marką.
Dla większości firm innowacyjność pozostaje do bólu nieprzewidywalną sferą działalności
Tweetnij2. Klienci lubią postrzegać siebie jako konsekwentnych
Większość z nas chce uchodzić – przynajmniej we własnym mniemaniu – za osoby logicznie myślące, konsekwentne, o spójnej tożsamości i stabilnym systemie poglądów na świat. Powiedzenie jeśli się powiedziało A, należy powiedzieć B staje się często nie do końca uświadamianą regułą decyzyjną. Wiele marek oferujących produkty na przykład przez sprzedaż wysyłkową, w formie serii lub klubów kolekcjonerskich, bazując jedynie na takim przekonaniu, skutecznie buduje swój biznes, przywiązując do siebie klientów na podstawie poprzednio podjętych ich własnych decyzji. Rezygnacja z subskrypcji lub członkostwa w klubie burzyłaby wyobrażenie o sobie samym i stanowiła zbyt duże zagrożenie dla naszej tożsamości.
Lubimy również, kiedy nasze doświadczenia układają się w zamknięte zestawy czy też kolekcje,, które stanowią jakąś pełnię lub znamionują efekt ukończonego dzieła. Jeśli poszczególne transakcje mogą prowadzić do swoistego kolekcjonowania pasujących do siebie elementów, a sama ich częstotliwość nie jest narzucana zbyt nachalnie, klienci chętnie pozostawać będą z marką umożliwiającą im gromadzenie takich serii doświadczeń.
3. Klienci pozostają z markami, które wzbudzają pozytywne emocje
David Aaker określa osobowość marki jako zestaw ludzkich cech i charakterystyk kojarzonych z marką. Badania konsumenckie udowadniają, że marki o specyficznym układzie takich cech skuteczniej przywiązują do siebie klientów, nawiązując z nimi lepszy kontakt emocjonalny – po prostu wydają nam się bliższe, czujemy się lepiej w ich towarzystwie. Marki postrzegane jako otwarte na doświadczenia, szczere, towarzyskie, łatwo nawiązujące kontakty, pozytywnie nastawione do świata i do innych, konsekwentne, wytrwałe w dążeniu do celu, stabilne emocjonalnie – wzbudzają większe zaufanie i pozytywne postawy klientów, co z kolei dodatnio koreluje z ich lojalnością wobec firmy.
Wizerunek marki może często okazać się kluczowym składnikiem lojalności. Brandy, które potrafią sprawić, że klient czuje się szczęśliwy, radosny, podekscytowany, osiągają wyższe wskaźniki lojalności, generując przy tym większą liczbę zakupów i pozytywnych referencji.
Wizerunek ten powinien być jednak spójny i wyrazisty – to właśnie tego rodzaju osobowość marki wpływa na redukcję wysiłku poznawczego i niweluje wiele obaw związanych z wyborem danego produktu (zobacz również punkt 1.).
4. Klienci wciąż poszukują nowych doznań i wrażeń
O ile w przypadku drogich produktów lub zaawansowanych usług klienci starają się dokonywać zakupów lub wyboru dostawcy zgodnie z tak zwanym modelem kompensacyjnym (analizując potencjalne plusy i minusy), to przy wyborze produktów FMCG (relatywnie niewielkie ryzyko, brak umów i zobowiązań) najczęściej rządzą nimi emocje (oraz, co raczej oczywiste, widoczność na półce…).
Wybierając batonik, czekoladę, mrożoną pizzę, jogurt owocowy czy napój gazowany, poszukujemy często po prostu nowych doznań i wrażeń. W przypadku dóbr szybko zbywalnych, nawet jeśli klienta satysfakcjonuje produkt marki najczęściej wybieranej (deklaruje też stałą wobec niej preferencję), to i tak okazjonalnie będzie sięgał po inną tylko po to, by zmienić nastrój i rytm. Są to zmiany nie tyle na coś zupełnie obcego, co raczej różnego niż zwyczajowy wybór (może to być nawet określone portfolio produktów). Przyczyną jest również zwykłe znudzenie – konsekwencja podążania za typowym wzorcem.
VSB (variety seeking behaviour) – przypisany naszej naturze fenomen ciągłego poszukiwania nowych doznań – to zachowanie, którego główną korzyścią jest przyjemność płynąca ze zmiany dla samej zmiany. Poszukując optymalnej ilości napięcia poznawczego, klient sięga po to, co obiecuje nową stymulację, pozytywne pobudzenie. Aby odpowiedzieć na tę potrzebę, warto co jakiś czas odświeżać to, co już swojskie, na przykład nadrukowując wiele różnych imion na puszkach i butelkach napoju o doskonale wszystkim znanym smaku.
5. Klienci nie oczekują cudów – tylko spełnienia obietnic
Poszukując recepty na większe zadowolenie klientów (jeden z kluczowych aspektów lojalności), menedżerowie wykazują często skłonność do zbytniego skupiania się na kreowaniu dodatkowych korzyści, bonusów czy innych form przekraczania oczekiwań, zapominając o tym, co podstawowe: realizacji składanej obietnicy – nawet jeśli brzmi ona na pozór przeciętnie. Klienci z kolei częściej i chętniej wykazują skłonność ukarania firmy – choćby za niewielki spadek jakości produktów czy obsługi – niż zechcą ją nagrodzić (na przykład referencją czy pochwałą) za przekroczenie ich oczekiwań.
Najbardziej krytycznym i wrażliwym ogniwem jest tu kontakt z przedstawicielami obsługi klienta – paradoksalnie częściej okazuje się on driverem nielojalności niż przywiązania. Klienci najchętniej sami rozwiązywaliby swoje problemy czy odnajdowali odpowiedzi na nurtujące ich pytania, przykładowo na witrynach samoobsługowych – traktując często kontakt z call center czy infolinią jako ostateczność i zło konieczne. Nic ich nie frustruje bardziej niż przełączanie i przekierowywanie z kanału na kanał (infolinia – strona – mail itp.) czy przełączanie od jednego konsultanta do drugiego.
Szczegółowa analiza doświadczeń klientów (szczególnie tych niezadowolonych czy zgłaszających problemy) prowadzona pod kątem przewidywania i zapobiegania w przyszłości może być punktem wyjścia dla zwiększania lojalności klienta. W przypadku obsługi klienta okazuje się, że jednym z najskuteczniejszych prognostyków jego lojalności jest ilość wysiłku, jaki musi podejmować z konieczności, by cokolwiek z firmą załatwić. Im mniejszy wysiłek klienta, tym większa szansa, że pozostanie z firmą na dłużej. Cóż, kto powiedział, że i w tym przypadku Archimedes nie poda pomocnej dłoni?
Na czym opierałem się, pisząc ten post? Przeczytajcie, polecam:
Risk aversion and brand loyalty: the mediating role of brand trust and brand affect; Kurt Matzler, Sonja Grabner‑Kräuter, Sonja Bidmon, [Journal of Product & Brand Management, 2008].
The role of personality congruence, perceived quality and prestige on ready‑to‑wear brand loyalty; Zeynep Irem Erdogmuş and Işil Büdeyri Turan, [Journal of Fashion Marketing and Management, 2012].
The relationship of consumer personality trait, brand personality and brand loyalty: an empirical study of toys and video games buyers; Long‑Yi Lin, [Journal of Product & Brand Management, 2010].
Błędy w zarządzaniu lojalnością klientów, W. Reinartz, V. Kumar, [HBRP, Art. R0207F
[Przestań zabiegać o zachwyt klientów, Matthew Dixon, Karen Freeman, Nicholas Toman,HBRP, Art. R1007L.
