W firmie Schipko nastawienie wobec młodych pracowników z pokolenia Y powinien zmienić nie tylko prezes, ale także pozostali zatrudnieni. Pracuję w organizacji, w której średnia wieku pracowników wewnętrznych i zewnętrznych (pracujących przy projektach u klientów) nie przekracza 30 lat, więc niejednokrotnie spotykam się z różnymi postawami wobec obowiązków oraz oczekiwaniami wobec przełożonego i firmy.
Młodzi ludzie, co wynika z moich obserwacji oraz badania HAYS przeprowadzonego w tej grupie wiekowej, zachowują się o wiele odważniej niż starsi koledzy; częściej też decydują się na zmianę pracodawcy lub działu po stosunkowo krótkim okresie pracy na danym stanowisku czy w danej firmie. Opisany przypadek Zuzanny Kołodziejczuk, która zmieniła dział, zanim zdążyła się dowiedzieć, co dobrego może ją tam jeszcze czekać i czego może się nauczyć, nie jest zatem niczym dziwnym.
Młodzi ludzie szybciej się nudzą, szukają nowych wyzwań, nie obawiając się, że nie dadzą sobie rady w nowym miejscu. Z badania HAYS wynika, że tylko 55% respondentów wymieniło stabilność i bezpieczeństwo jako ważny czynnik przy wyborze i pozostaniu w danej firmie lub na danym stanowisku. 78% pytanych jako główne kryterium wskazało odpowiednie wynagrodzenie, przy czym duża część stwierdziła również, że czynnikiem motywującym będzie dla nich wystarczająco ciekawa praca, wyzwania dające możliwość rozwoju.
Wielu pracodawców krytykuje młode pokolenie za roszczeniową postawę, brak lojalności wobec szefa lub firmy. Te stwierdzenia są bardzo ogólne i w regionach lub zawodach, w których o pracę nietrudno, może być uzasadnione. Na przykład w dużych miastach młodzi ludzie – wykształceni i znający języki obce – faktycznie są wybredni. Jako firma rekrutacyjna spotykamy się z sytuacjami, kiedy kandydaci najpierw przyjmują ofertę, aby za chwilę ją odrzucić albo po kilku tygodniach zrezygnować z pracy w ogóle.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Jak zatrzymać młode talenty?
Studium przypadku, Retencja pracownikow Natalia Pisarek PLCo zrobić, kiedy przedstawiciele młodego pokolenia źle czują się w autorytarnie zarządzanym zespole?
Skoro jednak wiemy, że młodzi ludzie postępują w taki, a nie inny sposób, nie pozostaje nic innego, jak dostosować styl zarządzania do sytuacji; dotyczy to również wspomnianego w opisywanym przypadku pracodawcy.
Kluczową rolę w zmianie postępowania pracowników powinien odgrywać nie prezes, a dział HR. Zarząd nakreśla politykę personalną i tworzy styl zarządzania. Przygotowaniem do wdrożenia tej polityki oraz nadzorem nad realizacją powinien jednak zająć się menedżer personalny. Nie zmieni się oczywiście stylu pracy ludzi zarządzających poszczególnymi działami z dnia na dzień, jednak nic nie stoi na przeszkodzie, aby dowiedzieć się, na czym naprawdę zależy kandydatom i pracownikom. Wystarczy skorzystać z tradycyjnych narzędzi, wspomaganych nowoczesnymi technologiami. Na początek można zacząć od szczerej rozmowy, która może być podstawą do przygotowania odpowiednich motywatorów; warto również opracować program szkoleń dla menedżerów (najlepiej z udziałem profesjonalnych trenerów), które wiązałyby się z „obsługą” młodego pokolenia. Jeśli zarząd firmy Schipko wysoko ocenia pracę Moniki Bujak, menedżerki działu chemii gospodarczej, warto wziąć pod uwagę jej styl zarządzania już na etapie rekrutacji, aby w miarę możliwości dobierać do jej zespołu osoby, którym sposób pracy szefowej będzie w miarę bliski; wówczas prawdopodobieństwo, że szybko się znudzą lub odejdą, będzie mniejsze. Monika preferuje bardziej konserwatywny styl zarządzania i pracy – zatem skoro ona i jej dział odnoszą sukcesy, być może potrzebuje pracowników, którzy docenią jej wiedzę i doświadczenie. Będą też skłonni poczekać, aby nauczyć się więcej i nawet awansować na wyższe stanowisko w tej lub innej firmie.
Rywalizacja między menedżerami jest niezdrowa, a już na pewno niedopuszczalne jest „podbieranie” sobie pracowników z innych działów. Jednak transfery się zdarzają i nie można ich blokować. Ważną rolę w tej sytuacji ponownie odgrywa dział personalny, który powinien tak sterować ruchami ludzi wewnątrz firmy, żeby braki kompetencyjne jednego działu nie były uzupełniane kosztem drugiego oraz żeby nie dochodziło do nieporozumień między menedżerami. Firma Schipko powinna zdać sobie sprawę z tego, że funkcjonuje w trochę innej rzeczywistości: nie wszyscy pracownicy mają te same oczekiwania, styl zarządzania niektórych menedżerów jest niedostosowany do wszystkich zatrudnionych. Przed działem HR stoi wiele wyzwań i pracy. Mając na uwadze opinie menedżerów liniowych i zarządu, powinien wypracować takie metody działania, które umożliwią bezkonfliktową współpracę różnych pokoleń, o różnych doświadczeniach i oczekiwaniach. Poza tym nie wolno demonizować młodych ludzi: cechą charakterystyczną tego wieku jest odwaga, kwestionowanie wielu rzeczy, również sposobu zarządzania doświadczonych kolegów.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Andrzej Borczyk: brak zdefiniowanej kultury organizacyjnej może zniszczyć firmę
Zmiany pokoleniowe, Retencja pracownikow Andrzej Borczyk PLBudowanie skutecznych struktur w firmie musi być oparte nie tylko na celach biznesowych, ale w równej mierze na zdefiniowaniu osób, których potrzebujemy, by tę strategię realizowały.
Wioleta Wąsik: problemem wcale nie są ambicje pokolenia Y
Zmiany pokoleniowe, Retencja pracownikow Wioleta Wąsik PLGłównym wyzwaniem jest brak dialogu pomiędzy menedżerami i niechęć do zrozumienia różnic pokoleniowych.
Paweł Radzikowski: warto wprowadzić systemowe podejście do rekrutacji
Zmiany pokoleniowe, Retencja pracownikow Paweł Radzikowski PLNaprawa sytuacji przedstawionej w studium przypadku wymaga zdecydowanego działania w kilku obszarach.
