O różnych odcieniach przywództwa z Radosławem Woźniakiem, prezesem zarządu EFL, rozmawia Lidia Zakrzewska, redaktor zarządzająca „ICAN Management Review”.
Na czym polega pana przywództwo w EFL?
EFL jest członkiem Grupy Credit Agricole, dlatego wszystkie kompetencje menedżerskie i model przywództwa budujemy w ramach strategii wspólnej dla wszystkich firm. Staramy się wdrażać ten model również w Polsce. Polega on na tym, że lider wyznacza kierunek działania i rozwoju, stawia cele, kierując się wartościami ważnymi w całej Grupie. Chodzi o satysfakcję klienta, szacunek, odpowiedzialność. Takich postaw oczekują szefowie od nas, a my – od swoich menedżerów.
Dla mnie, jako lidera, który swoją wizję komunikuje zespołowi, bardzo ważne jest budowanie konsensusu wokół danego zagadnienia, zbieranie wielu informacji i opinii i na tej podstawie budowanie taktyki, szerokiego planu działania, który wszyscy muszą znać. Im większa organizacja, tym konsensus jest ważniejszy, trzeba bowiem brać pod uwagę więcej aspektów. Oczekuję otwartej dyskusji, śmiałego wyrażania opinii i wspólnego rozwiązywania problemów.
Na jakie bariery w ciągu ostatniego, kryzysowego, roku natrafił pan, zarządzając ludźmi i firmą?
Musieliśmy na nowo zdefiniować sposób komunikacji, żeby zdalne kontakty były jak najbardziej efektywne. Nie wszystko udało się od razu perfekcyjnie poukładać, ponieważ potrzebowaliśmy dość radykalnie przebudować naszą agendę, zredefiniować priorytety, ustalić dzienny i tygodniowy rytm pracy. Zresztą pandemia trwa nadal, a my ciągle się uczymy, nabieramy doświadczenia, wyciągamy wnioski i poprawiamy to, co trzeba zmienić.
Praca zdalna niesie sporo zagrożeń w postaci spadku zaangażowania, motywacji, rozluźnienia więzi z pracodawcą, często nawet utraty tożsamości. Jak zamierza pan kultywować wartości, o których wspomniał, aby nie dopuścić do rozpadu kultury organizacyjnej i poczucia łączności pracowników z organizacją?
Relacje międzyludzkie odgrywały w naszej Grupie zawsze bardzo ważną rolę. Mieliśmy jednak dobrze opracowany program zarządzania integracją i relacjami, tak na poziomie jednostek, jak i zespołów i całej organizacji. Z ich funkcjonowaniem był kłopot wyłącznie w sensie fizycznym, ponieważ jeszcze przed pandemią wdrożyliśmy kulturę lean do zarządzania procesem sprzedażowym. Wiązało się to m.in. z codziennymi spotkaniami i rozmowami o bieżących sprawach. Obecnie mają tylko inną, wirtualną, formę. Te spotkania zmuszają nas do systematyczności. Biorąc pod uwagę pandemię, zmieniliśmy godziny kontaktu z klientami – wcześniej zaczynamy i później kończymy, by dopasować się do ich potrzeb. Natomiast jeśli chodzi o motywację i zaangażowanie, to kwartalne spotkania menedżerów z zarządem Grupy w realu, które przeniosły się do sieci, w pewnym sensie spełniają taką rolę. Brakuje co prawda zwykłych pogawędek, charakterystycznych dla spotkań fizycznych i ważnych w środowisku nastawionym na relacje, ale nie rozmawiamy przecież tylko o wynikach. Poruszamy trudne tematy związane z samopoczuciem pracowników, sposobami stawiania granicy między pracą a domem, kiedy praca „wdarła się” do domu.
To co ważne, co buduje lojalność i zaangażowanie, to fakt, że Grupa ma wizję, jak przejść przez kryzys, i podejmuje konkretne działania, dba o relacje z klientami, o swoją pozycję na rynku i zwraca uwagę na pracowników. Jestem przekonany, że podjęliśmy wszelkie działania, które temu służyły. Jeśli chodzi o satysfakcję klientów, mamy wyniki lepsze niż przed pandemią. Sądzę, że również to motywuje pracowników do jeszcze większego wysiłku. Widzą oni bowiem, że ich praca przekłada się na zadowolenie partnerów biznesowych.
Trudno przygotować się na każdego czarnego łabędzia, ale nie wolno tracić czujności.
Grupa Credit Agricole, do której EFL należy, wdrożyła przed pandemią strategię opartą na trzech filarach: satysfakcji klienta, dbałości o pracowników i trosce o środowisko. Ta strategia obecnie fantastycznie się sprawdza. Wyraźnie pokazujemy, co jest dla nas ważne. Pandemia spowodowała, że dyskusja na temat środowiska nabiera trochę innego znaczenia. Wcześnie wiele mówiło się o ochronie środowiska, ale nie szły za tym bardzo konkretne działania. COVID‑19 uzmysłowił ludziom, jak duży mamy wpływ na środowisko i jak ważni dla siebie nawzajem jesteśmy, co można pokazać, choćby respektując dystans społeczny. Prezes Grupy Credit Agricole zadeklarował, że organizacja nie będzie korzystała z pomocy publicznej, ponieważ są inne firmy, które jej bardziej potrzebują, oraz że nie będzie żadnych programów redukcji etatów. I tej obietnicy dotrzymał. Myślę, że bardziej motywujących słów i działań, które budują więzi i lojalność, nie trzeba.
Czego nauczył pana, jako lidera i menedżera, obecny kryzys? Co, w pana ocenie, będzie można wykorzystać w przyszłości, w innej sytuacji kryzysowej?
Przede wszystkim udało nam się przejść do pracy w trybie zdalnym na terenie całego kraju praktycznie w ciągu jednego wieczora, bo wdrażając wcześniej kulturę lean, przygotowaliśmy się do niej organizacyjnie. Co ważne, byliśmy przygotowani na taką zmianę od strony technicznej. Już przed pandemią wielu pracowników EFL mogło pracować zdalnie i mobilnie. Wszyscy byli wyposażeni w laptopy z oprogramowaniem pozwalającym obsłużyć wszystkie nasze procesy biznesowe, z zachowaniem bezpieczeństwa oraz poufności danych klientów i partnerów. Równie ważne są stabilne finanse, dzięki którym nie musieliśmy ograniczać działalności. Moje doświadczenie z tego czasu dowodzi, że wcześniejsze wprowadzenie kultury lean oraz narzędzi do pracy zdalnej spowodowało, że poza przejściem na pracę całkowicie zdalną nic się nie zmieniło. Grupa okazała się przygotowana na ten kryzys.
To doświadczenie sprowadza się do konkluzji: „Ty i twój zespół cały czas musicie myśleć o tym, by być przygotowanym na sytuacje nieoczekiwane”. Trudno przygotować się na każdego czarnego łabędzia, ale nie wolno tracić czujności. Kiedy wybuchł kryzys, bardzo szybko uruchomiliśmy trzy zespoły, które wzięły odpowiedzialność za zarządzanie sytuacją kryzysową, za zarządzanie procesem end to end oraz za komunikację i zbieranie informacji z zewnątrz i wewnątrz. Za pracę każdego zespołu odpowiadał jeden z członków zarządu, tak więc przywództwo, jak i odpowiedzialność były wspólne. To było dla mnie jako lidera ważne – działaliśmy na zasadzie szerokiego konsensusu, o którym wspomniałem na początku.
