Polskie przedsiębiorstwa mogą wykorzystywać przewagę wynikającą z ich strategicznej i operacyjnej elastyczności zarówno do ataku na tradycyjne struktury biznesowe, jak i do obrony przed działaniami konkurentów.
Na przełomowe innowacje warto spojrzeć jak na dwie strony tego samego medalu. Bez względu na to, czy firma broni się przed działaniami konkurentów, czy atakuje, zawsze chodzi o jej zdolność do szybkiej i elastycznej reakcji na potrzeby klientów, na ewolucję możliwości technologicznych i na zmianę zasad konkurencji rynkowej.
W Polsce większa elastyczność nie zawsze charakteryzuje niewielkie i młode firmy opierające model biznesowy na nowych technologiach. Zdolność zmian można zaobserwować również wśród dużych polskich firm z tradycjami. Wynika ona m.in. ze względnie niedawnej informatyzacji, szybkiego wzrostu firm i zawrotnego tempa zmian warunków rynkowych, do których trzeba się było dostosować w czasie transformacji.
Widać to w sektorze bankowym w Polsce. Niektóre przełomowe innowacje na naszym rynku, takie jak wymiana walut on‑line, wzrost znaczenia doradztwa finansowego prowadzonego w modelu detalicznym czy szybkie przelewy na polski rynek wprowadzały nowe i mniejsze podmioty. Tradycyjne instytucje finansowe, posiadające setki tysięcy klientów, w ciągu ostatnich kilku lat również wprowadziły innowacje w zakresie bankowości mobilnej, technologii płatności i bankowości internetowej, które na świecie wskazywane są jako wiodące rozwiązania. Na przykład Polska jest pierwszym krajem w Europie pod względem popularności płatności zbliżeniowych, z ponad 40% kart płatniczych i terminali przystosowanych do nowej technologii.
Polska jest pierwszym krajem w Europie pod względem popularności płatności zbliżeniowych
TweetnijRównież firmy sektora telekomunikacyjnego potrafiły wykazać się innowacyjnością zarówno pod względem technologicznym, jak i marketingowym. To właśnie w Polsce powstała piąta na świecie sieć 4G, umożliwiająca osiąganie prędkości przesyłania danych porównywalnych z infrastrukturą stacjonarną. Jeśli chodzi o marketing, duży sukces odniosła innowacyjna oferta (tzw. mix) przeznaczona dla klientów, którzy chcieli kupić telefon za symboliczną kwotę, a jednocześnie ściśle kontrolować wydatki, tak jak w przypadku ofert pre‑paid. To m.in. dzięki temu w Polsce udało się odwrócić trend spadku udziału klientów abonamentowych, którzy charakteryzują się większą lojalnością i wyższym poziomem opłat.
Jak zapewnić elastyczność i innowacyjność przedsiębiorstwa, niezależnie od jego wielkości? Z naszego doświadczenia wynika, że skuteczne podejście powinno składać się z pięciu elementów:
1. Budowa procesów i funkcji związanych z innowacjami
Dobrze zarządzane przedsiębiorstwa bezpośrednio uwzględniają innowacyjność w swoim systemie biznesowym, nie pozwalając, by dobre pomysły pojawiały się jako produkt uboczny bieżącej działalności. Elementy systemu biznesowego nastawionego na innowacyjność to między innymi jasne definiowanie aspiracji co do innowacyjności, włączenie śledzenia innowacyjności do procesów zarządczych i oceny pracowników oraz tworzenie wewnętrznych procedur generowania, oceny i finansowania innowacji. Z badania McKinsey & Company nt. innowacyjności przeprowadzonego w 2012 roku wśród średniej i wyższej kadry zarządzającej na świecie wynika, że ponad 70% efektywnych innowacji było elementem świadomej strategii firmy.
2. Częsta realokacja zasobów
Jedną z najprostszych metod sprostania innowacjom jest częsta zmiana alokacji najważniejszych zasobów firmy nakładów inwestycyjnych, budżetów marketingowych czy kluczowych menedżerów. Badania McKinsey & Company pokazują, że mimo corocznych, intensywnych procesów planowania strategicznego większość firm nie zmienia istotnie rozkładu nakładów kapitałowych z roku na rok. Te, które robią to często, osiągają wzrost stopy zwrotu dla akcjonariuszy o 2,4 punktu procentowego wyższy niż przedsiębiorstwa, które ociągają się z realokacją zasobów. Dłużej opierają się też przejęciom i utrzymują wiodącą pozycję na rynku. Badania McKinsey sugerują, że kluczem do sukcesu niekoniecznie jest trafność decyzji o tym, gdzie przenieść kapitał, ale właśnie elastyczność.
3. Budowa sprawności technologicznej i operacyjnej
Kluczowym czynnikiem pozwalającym szybko dostosować się do przełomowych innowacji jest charakterystyczny dla danej firmy czas reakcji na zmiany rynkowe. W przedsiębiorstwach, których model biznesowy opiera się na dobrach niematerialnych, najważniejszy jest czas wdrożenia zmian technologicznych i operacyjnych. Według badań McKinsey, najlepsze banki w Europie potrzebują przeciętnie dwa razy mniej czasu na wdrożenie projektów IT niż banki o niższej elastyczności. Aby uzyskać takie rezultaty, przedsiębiorstwa powinny pracować nad poprawą praktyk związanych z wdrożeniem zmian technologicznych i operacyjnych oraz świadomie zmniejszać złożoność procesów i produktów.
4. Wspieranie kultury organizacyjnej nastawionej na potrzeby klienta
W Polsce stosunkowo częściej niż w Europie Zachodniej czy w USA spotyka się „twardy” model zarządzania, polegający na odgórnych instrukcjach i kierowaniu w oparciu o zaplanowane cele i wyniki. Przy całej skuteczności w osiąganiu założonego wyniku taki model zarządzania często jest mało elastyczny. Przedsiębiorstwa, które wygrywają na rynkach innowacyjnych, w równej mierze, co „twardymi” celami i instrukcjami, posługują się „miękkimi” narzędziami, takimi jak budowanie kultury nastawionej na potrzeby klienta i wspieranie autonomii pracowników. Według badań psychologicznych, pracownicy, którzy mają poczucie autonomii oraz wagi wykonywanego zadania dla klienta, osiągają o 20‑30% wyższy poziom kreatywności i zainteresowania stojącymi przed nimi zadaniami. Co ważne, „miękkiej” transformacji nie należy się obawiać: pomimo pozornej intuicyjności i niewymierności jej elementów istnieją praktyczne metody jej przeprowadzania.
5. Czerpanie z doświadczeń innych branż i z zagranicy
Często prostym sposobem wygenerowania innowacji i zburzenia status quo jest sięgnięcie po sprawdzone modele spoza bezpośredniego obszaru działalności firmy. Najwięksi innowatorzy na amerykańskim rynku nowych technologii uczą się od dystrybutorów produktów spożywczych tego, jak optymalizować logistykę, od specjalistów w zakresie handlu detalicznego jak stworzyć idealną przestrzeń dla klienta, a od banków i ubezpieczycieli jak zarządzać ryzykiem. W Polsce z rynkowych doświadczeń firm telekomunikacyjnych czy banków korzystają na przykład firmy energetyczne. Dotyczy to zarówno obszaru sprzedaży (budowa oferty odpowiadającej na potrzeby klientów, lepsza organizacja sprzedaży), jak i obsługi klienta (odejście od pasywnych do aktywnych kanałów sprzedaży, ograniczenie liczby oddziałów, planowanie kontaktów z klientami). Wiele firm energetycznych zatrudnia także menedżerów z praktyką w firmach telekomunikacyjnych, aby ułatwić proces transferu doświadczeń.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak osiągnąć przewagę? »
Przewaga dzięki zwinności
Strategia | Działania operacyjne Grzegorz S. Woelke PLZłożoność współczesnych organizacji wymaga odpowiednio elastycznego łańcucha dostaw.
