Od menedżera do lidera [RAPORT]

Aby zostać skutecznym przywódcą, nie wystarczy zajmować najbardziej eksponowane stanowisko w organizacji. Oczekiwania formułowane w stosunku do liderów różnią się od tych stawianych osobom zaliczającym się po prostu do wyższej kadry menedżerskiej. Co więc wyróżnia faktycznych przywódców?

Czytelnicy, którzy niegdyś interesowali się astronomią, a w ciągu ostatnich kilkunastu lat przestali śledzić wiadomości z tej dziedziny, mogą być zaskoczeni, że w tym czasie Pluton przestał być uznawany za planetę. W 2006 roku astronomowie uznali, że to niewielkie ciało niebieskie położone na obrzeżach Układu Słonecznego zasługuje najwyżej na miano planety karłowatej, ponieważ nie dominuje grawitacyjnie w swoim otoczeniu. To, czy dany obiekt we wszechświecie kwalifikuje się do miana planety pełnoprawnej czy też karłowatej, zostało więc ocenione na podstawie definicji opracowanych przez badaczy kosmosu.

Gdzie tu analogia z zarządzaniem? Uzyskanie statusu przywódcy w organizacji stanowi zrozumiałą ambicję wielu osób pokonujących kolejne szczeble firmowej hierarchii. Słusznie, ponieważ awans to ważny miernik potencjału danego menedżera oraz pokładanych w nim nadziei. Jednak do stania się przywódcą nie wystarcza po prostu zajęcie określonego stanowiska i otrzymanie pliku wizytówek z prestiżową nazwą.

O tym, czy menedżera (niezależnie jakiego szczebla) można uznać za przywódcę, decydują osoby z jego otoczenia, które nie muszą się zastanawiać, czy dany kierownik, dyrektor czy prezes – trzymając się astronomicznych metafor – dominuje grawitacyjnie. Po prostu to wiedzą.

Badania ICAN Research wykazały, że umiejętność budowania zespołu i dalszego zarządzania nim stanowi najważniejszy element w drodze na szczyt firmowej hierarchii.

Nie oznacza to rzecz jasna, że uzyskanie statusu przywódcy zależy od przypadku lub całkowicie subiektywnej sympatii zespołu. Jak wynika z badania „Kariera prezesa” przeprowadzonego przez ICAN Research, dział badawczy ICAN Institute, pokonywanie kolejnych szczebli organizacyjnych nie zawsze jest uzależnione od tych samych czynników. O ile bowiem przejście ze stanowiska specjalisty do pozycji menedżera to w wielu firmach dość naturalna kolej rzeczy, wymagająca standardowych kompetencji, to już droga ze stanowiska menedżerskiego na dyrektorskie jest uzależniona od podejmowania wyzwań, osiągania sukcesów oraz zgromadzonej wiedzy. Kolejny szczebel jest jeszcze bardziej wymagający – aby go pokonać, potrzebne jest doświadczenie w prowadzeniu dużych projektów opartych na silnym zespole. Jak wykazały badania ICAN Research, to właśnie umiejętność budowania zespołu i dalszego zarządzania nim stanowi najważniejszy element w drodze na szczyt firmowej hierarchii.

„Oczko” lidera

Powtórzmy, że otrzymywanie kolejnych awansów stanowi najbardziej namacalny dowód potencjału danego menedżera do przyjmowania coraz większej odpowiedzialności za rozwój firmy. Aby zbadać, czy istnieją cechy, które zwiększają prawdopodobieństwo otrzymania awansu na najbardziej eksponowane stanowiska w organizacji, ICAN Research przeprowadził projekt „Skuteczne przywództwo”. Wywiady z udziałem laureatów polskiej edycji rankingu najskuteczniejszych prezesów spółek giełdowych pozwoliły wyodrębnić 21 cech wskazywanych jako najważniejsze na stanowisku prezesa. W kolejnym kroku przeprowadziliśmy 300 wywiadów ilościowych wśród kadry zarządzającej.

Cechy wskazywane przez uczestników badania rozkładały się bardzo niejednoznacznie. W badaniu ilościowym przeprowadzonym wśród kadry menedżerskiej wyższego szczebla najczęściej akcentowanymi atrybutami były pasja oraz zaangażowanie w realizację przyjętych celów (91% odpowiedzi). Drugą cechą w kolejności wskazań (89%) było ciągłe nastawienie na poszerzanie wiedzy i świadomość własnych ograniczeń (zobacz ramkę Główne kompetencje najlepszych prezesów). Dwiema najrzadziej wskazywanymi cechami były odpowiednio zbalansowane zarządzanie twardą ręką (40%), a także przewidywalność i powściągliwość w reagowaniu (63%). Badanie potwierdza zatem, że zarządzanie emocjami to jedna z trudniejszych umiejętności, którą muszą nabyć osoby na najwyższych stanowiskach.

Główne kompetencje najlepszych prezesów (w %)

Kwestia perspektywy

Prezesi biorący udział w badaniu jakościowym dzielili się również swoim doświadczeniem przy zmianie pracodawców. W części przypadków wskazywali, że w rozwoju ich kariery w znacznym stopniu pomogła umiejętność rozpoznania momentu, w którym nie mogli się już więcej nauczyć w swojej pracy. W kilku przypadkach był to moment graniczny – postanawiali wówczas szukać nowych wyzwań i zdobywać doświadczenie w innych organizacjach. Zdaniem prezesów i dyrektorów zarządzających, doświadczenie gromadzone w różnych firmach warto uzupełniać dodatkowymi szkoleniami pomagającymi zyskać odpowiednią perspektywę. „Naturalnie utalentowany menedżer zarządzający firmą powinien mieć szeroką wiedzę także z dziedziny finansów, by dobrze rozumieć bilanse i sprawozdania finansowe, które pozwolą mu szybko reagować oraz planować przyszłość, ale powinien również być w samym środku organizacji i umieć spojrzeć na nią jako na całość, jednocześnie dostrzegając w niej pojedynczego człowieka – wyjaśnia Adrianna Kilińska, prezes zarządu firmy Engave. – Zanim objęłam rolę prezesa zarządu, odbyłam szereg szkoleń związanych z rozwojem osobistym, które pozwoliły mi zrozumieć własne oczekiwania wobec mojej kariery. Oprócz warsztatów korzystałam również ze spotkań z coachem, który umiejętnie zadając pytania, uświadomił mi potrzebę dalszego rozwoju. W efekcie rozpoczęłam studia Executive MBA”.

Szerokie doświadczenie zdecydowanie pomaga w realizowaniu zadań zarządczych. Jak zauważają ankietowani, w dzisiejszej – coraz trudniejszej do przewidzenia – rzeczywistości kierowanie organizacją wymaga bardzo rozległych kompetencji i szerokiej perspektywy. Z jednej strony konieczne są zatem umiejętności tworzenia długofalowej strategii rozwoju przedsiębiorstwa oraz szybkiego wyciągania trafnych wniosków z całego gąszczu informacji. Z drugiej natomiast istotną rolę – zdaniem respondentów – odgrywa umiejętność zbudowania odpowiednich relacji z podwładnymi. Dlatego badani podkreślali znaczenie umiejętnego zarządzania zespołami, a jednocześnie przyznawali, że stanowi to jedno z najtrudniejszych zadań stojących przed współczesnymi liderami.

Naturalnie nasi rozmówcy podkreślali również znaczenie twardych kompetencji technicznych, które mają istotne znaczenie zwłaszcza w branży produkcyjnej. „W zakładach produkcyjnych pracuję od prawie dwóch dekad. Na moim obecnym stanowisku wykorzystuję znajomość systemów produkcyjnych oraz umiejętność ciągłego doskonalenia procesów produkcji, czego nauczyłem się między innymi, kierując jednym z zakładów rozlewniczych grupy spółek DANONE” – wyjaśnia Rafał Piwowarski, dyrektor fabryki DANONE w Bieruniu. Podkreśla jednocześnie, że kompetencje techniczne to nie wszystko. „W mojej codziennej pracy oprócz aspektów technicznych ważne są również umiejętności pracy zespołowej czy otwarta komunikacja i budowanie bezpośrednich relacji z pracownikami. Zarządzanie tak kompleksową fabryką w moim przypadku jest możliwe dzięki wieloletniemu doświadczeniu oraz skupianiu się na rozwoju różnych kompetencji” – dodaje.

Samoocena prezesa

W ramach projektu „Kariera prezesa” przebadano także, jakie kompetencje mają – zdaniem uczestników – kluczowe znaczenie w identyfikowaniu szans rozwojowych organizacji. Zapytano więc uczestników badania, czy trafnie rozpoznają możliwości stojące przed ich firmami. Bezsprzecznie najczęściej uczestnicy badania przyznawali, że dobrze rozumieją rzeczywistość i trendy, a więc charakteryzują się ogólnym wyczuciem rynkowym. Podczas wywiadów dla ICAN Research respondenci podkreślali także znaczenie indywidualnej pracy. „Chcąc być dobrym liderem, nie wolno popadać w stagnację, należy bez przerwy inwestować swój czas we własny rozwój. Nawet jeśli wolnych chwil ma się mało – zaznacza Piotr Jaworski, członek zarządu ds. sieci i technologii Orange Polska. – Szczególnie w branży technologicznej niezbędne jest nadążanie za wszystkimi nowymi trendami. Aby zrozumieć, na czym faktycznie one polegają, należy naprawdę zagłębić się w daną dziedzinę i wyciągnąć wnioski na temat płynącej z nich wartości dodanej”.

W wywiadach uczestnicy badania twierdzili, że umiejętność obserwowania otoczenia należy do szczególnie istotnych kompetencji osób zarządzających współczesnymi organizacjami. Poszukiwanie poza firmą inspiracji do działania może pomóc w trafnym rozpoznawaniu okazji biznesowych. Jako takie zewnętrzne źródła inspiracji prezesi wskazywali często organizacje networkingowe czy wydarzenia branżowe. Chociaż inwestowanie we własną edukację, uzupełnianie wiedzy czy rozwój umiejętności miękkich jest bardzo ważne na wszystkich etapach kariery, to do źródeł wiedzy użytecznej na najbardziej eksponowanym stanowisku w firmie dochodzi jeszcze jedno – inni prezesi. Tego typu relacje można również budować w internecie (co przy okazji sprzyja budowie marki osobistej). Część badanych prezesów zaznaczyła, ze wykorzystanie takich narzędzi jak LinkedIn z dobrze zarządzaną siecią kontaktów przekłada się na stały dopływ wiedzy o aktualnych trendach rynkowych. Niemal równie często ankietowani przyznawali, że umiejętnie łączą różne perspektywy oraz potrafią wyciągać trafne wnioski. Ponadto uczestnicy badania rozpoznawali u siebie takie cechy, jak odwaga we wprowadzaniu zmian oraz pewność siebie w działaniu.

Awans to ważny miernik potencjału danego menedżera oraz pokładanych w nim nadziei. #kariera #awans

W kwestii zarządzania zespołem ankietowani liderzy wskazywali na swoje cechy, dzięki którym ich podwładni zazwyczaj przekraczają stawiane przed nimi cele. Kluczowa rola to wytyczanie celu, wskazywanie kierunku i jasna komunikacja, gdzie zmierzamy. Jeżeli do tego dodamy sprawny zespół, to zbliżamy się do sukcesu. Ważne jednak, żeby być „spójnym wewnętrznie”, czyli postępować zgodnie z promowanymi wartościami. A jako wyzwanie czasami wskazywano umiejętność łączenia zarządzania twardą ręką z miękkim podejściem do pracownika.

Stresująca pozycja

Mimo że najbardziej eksponowane stanowiska w firmie kuszą prestiżem, możliwościami i zarobkami, to nierzadko mają też opinię trudnych ze względu na konieczność myślenia o konsekwencjach swoich decyzji dla całej organizacji, a nie tylko dla jednego działu. To właśnie m.in. ta odpowiedzialność często jest uznawana za źródło stresu, z jakim muszą mierzyć się osoby kierujące przedsiębiorstwami. Badania ICAN Research wykazały, że awans na stanowisko prezesa wywołuje dość powszechnie ten sam zestaw emocji. Nawet jeśli odbywa się ze stanowiska wiceprezesa, to i tak wiąże się z obawami wyrażanymi ciągłym pytaniem się: „Czy dam sobie radę?”. W obawach tych chodzi nie tylko o stres związany z wyznaczaniem długofalowej strategii rozwoju firmy, ale także o nieodzowną konfrontacją z innymi silnymi osobowościami, np. w zarządzie. Osoby biorące udział w badaniach wskazywały również, że źródłem stresu są decyzje obarczone świadomością, że nie uda się uniknąć za nie odpowiedzialności. Koniec z doradzaniem – rozpoczyna się decydowanie.

Chcąc być dobrym liderem, nie wolno popadać w stagnację, należy bez przerwy inwestować swój czas we własny rozwój. Nawet jeśli wolnych chwil ma się mało.

W związku z tym, że objęcie stanowiska prezesa wiąże się z tak poważnymi wyzwaniami, przygotowania do awansu zajmują nawet do dwóch lat. Badania wykazały, że jednym z pierwszych kroków jest edukacja, w tym szkolenia z kompetencji miękkich, lub wsparcie coacha, co pomaga odpowiedzieć na inne trudne pytanie: „Czy w ogóle chcę zostać prezesem?”. Wreszcie na prezesa zaraz po objęciu sterów organizacji czeka cały zestaw poważnych wyzwań, w tym coraz większa zmienność i nieprzewidywalność rynku, a także konieczność zapewnienia firmie ciągłości funkcjonowania, często bez potrzebnej rezerwy finansowej.

Co jednak ciekawe, badania ICAN Research wykazały, że mimo sporego obciążenia psychicznego osoby na szczycie hierarchii firmowej stosunkowo nieźle radzą sobie z otaczającymi ich wyzwaniami. W ramach badania „Stres w pracy” porównano podatność na stresujące sytuacje w zależności od zajmowanego stanowiska w organizacji. Jednym z najważniejszych nasuwających się wniosków jest, że dyrektorzy zarządzający, właściciele czy też prezesi firm radzą sobie z krytyką i trudnymi sytuacjami w pracy zauważalnie lepiej niż osoby na niższych szczeblach hierarchii organizacyjnej. Stosunkowo rzadziej też rozpamiętują porażki zawodowe czy inne niełatwe momenty.

Awans na najważniejsze stanowisko w firmie nie zawsze daje się przewidzieć, zwłaszcza z dużym wyprzedzeniem. Respondenci badań ICAN Research często podkreślają, że u progu swojej kariery w ogóle nie wyobrażali sobie siebie u sterów dużego przedsiębiorstwa. Sami zresztą przyznają, że współczesna biznesowa codzienność jest na tyle nieprzewidywalna, że precyzyjne zaprojektowanie swojej kariery zawodowej wydaje się praktycznie niemożliwe. W ich awansie na najwyższe stanowiska w firmach zdecydowanie pomogło gromadzenie doświadczenia w różnych firmach, poszukiwanie inspiracji w różnych dziedzinach życia, a także stałe inwestowanie w rozwój własnych kompetencji. Jednocześnie nie do przecenienia okazały się umiejętność budowania skutecznych zespołów oraz późniejsze zarządzanie nimi. Z pewnością ogromne znaczenie ma również odporność na stres, z którym osoby na najważniejszych stanowiskach muszą mierzyć się praktycznie już od momentu uwzględnienia w planach firmowej sukcesji. Ważną rolę odgrywa również odpowiedni przełożony, którego osobowość, kompetencje i model zarządzania mogą zachęcić obiecującego menedżera do rozwijania swoich cech przywódczych.