Naprawa sytuacji przedstawionej w studium przypadku wymaga zdecydowanego działania w kilku obszarach. W organizacji nie ma wdrożonych jasnych zasad rekrutacji, awansowania i motywowania pracowników, zwłaszcza młodych talentów. W pierwszej kolejności warto więc wprowadzić systemowe podejście do rekrutacji, motywacji i rozwoju talentów. Daje to możliwość ograniczenia nieporozumień, a w konsekwencji uniknięcia rozczarowania pracowników w kwestii ich tempa rozwoju w organizacji.
Zadbanie o pierwszy obszar oznacza wdrożenie usystematyzowanego programu, który zapewni z jednej strony jasne zasady rekrutacji i rotacji wewnętrznej, a z drugiej – możliwości rozwoju kompetencji. Usystematyzowane podejście do rekrutacji wewnętrznej i rotacji jest najlepszym sposobem na zapewnienie rozwoju i kontynuacji kariery pracownikom organizacji. Mądre zasady powinny określać reguły i wymagania, które pracownik musi spełnić, aby był rozpatrywany w ramach tego procesu. Brak takich zasad może podsycać niezdrową rywalizację, konflikty i brak współpracy pomiędzy zespołami.
Drugim kluczowym problemem przedsiębiorstwa jest niechęć do zrozumienia różnic w stylach zarządzania menedżerów pracujących w firmie. Konserwatywni menedżerowie skupiają się na organizacji i zarządzaniu pracą, ale niekoniecznie na przywództwie. Nie zawsze są oni świadomi i doświadczeni w zakresie zarządzania zespołem złożonym z nowej generacji młodych i utalentowanych pracowników. Budowanie zespołów, w których pracownicy przy wsparciu menedżera czerpią od siebie to, co najlepsze, uczą się nawzajem i wprowadzają innowacyjne rozwiązania, stanie się wkrótce głównym wyzwaniem w każdej firmie.
W tym konkretnym przypadku na miejscu zarządzających wyrównałbym wiedzę menedżerów w zakresie modeli przywódczych w przypadku zarządzania generacją Y – za pomocą szkoleń oraz materiałów edukacyjnych. Rozwiązaniem mogą być również warsztaty wewnętrzne oparte na metodzie coachingu grupowego, gdzie menedżerowie z różnych zespołów wspólnie wypracowują metody i sposoby pracy. Na takich warsztatach pracownicy mogliby dzielić się najlepszymi praktykami i konsultować je z doświadczonym trenerem. W przypadku Moniki Bujak należy zebrać jak najwięcej informacji na jej temat, na przykład za pomocą oceny 360 stopni, i zastanowić się nad alternatywną formą zarządzania zespołem z naciskiem na budowanie samodzielności i odpowiedzialności, partycypacyjny styl pracy, poszukiwanie rozwiązań i budowanie zaangażowania. Zakładam, że Monika jest cennym ekspertem i doświadczonym menedżerem z sukcesami na koncie. Dlatego warto wykorzystać indywidualny plan rozwojowy, który uwzględniałby możliwość skorzystania z coachingu zewnętrznego lub mentoringu prowadzonego przez doświadczonego lidera z poziomu zarządu.
Budowanie zespołów, w których pracownicy przy wsparciu menedżera czerpią od siebie to, co najlepsze, uczą się nawzajem i wprowadzają innowacyjne rozwiązania, stanie się wkrótce głównym wyzwaniem w każdej firmie.
Trzecim obszarem, który należy poprawić, jest współpraca pomiędzy menedżerami dwóch zespołów: działu chemii gospodarczej i działu perfumeryjnego. Wygląda na to, że Monika Bujak i Andrzej Nowiński konkurują o wyniki biznesowe i o pracowników. Świadczą o tym brak otwartej komunikacji, brak zrozumienia specyfiki biznesowej i świadomości, że menedżerowie dwóch działów grają do jednej bramki. Oboje ewidentnie mają mocne strony – Bujak jest zdyscyplinowana, dobrze zorganizowana i wymagająca. Poszukuje siły w ustrukturyzowanym procesie i pracy zespołowej. Nowiński z kolei daje dużo miejsca na samodzielność w działaniu, świeże podejście i kreatywność. Udziela również informacji zwrotnej oraz docenia indywidualny wkład. W pełni dojrzały menedżer powinien potrafić korzystać z mocnych stron każdego z przedstawionych charakterów, tzn. dopasowywać sposób działania do profilu (osobowości, wiedzy, doświadczenia, wieku) poszczególnych pracowników oraz zespołu jako całości. Takie podejście daje znacznie większe prawdopodobieństwo skorzystania z najmocniejszych stron pracowników oraz utrzymania ich motywacji i koncentracji na realizacji celów zespołu i firmy.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Jak zatrzymać młode talenty?
Studium przypadku, Retencja pracownikow Natalia Pisarek PLCo zrobić, kiedy przedstawiciele młodego pokolenia źle czują się w autorytarnie zarządzanym zespole?
Menedżerów w firmie Schipko należy więc zmotywować do dzielenia się praktykami oraz współpracy przy realizacji wspólnych celów. Można to osiągnąć poprzez zdefiniowanie dla dwóch lub większej grupy menedżerów wspólnego lub współdzielonego celu biznesowego, który ma dla nich praktyczne przełożenie (wolumen, wynik, budżet, projekt). W ten sposób menedżerowie są bardziej zmotywowani i chcą współpracować, aby zrealizować własne cele, a na końcu otrzymać bonus lub nagrodę. Dobrym rozwiązaniem jest także wdrożenie cyklicznych spotkań komunikacyjnych dla omawianych menedżerów, podczas których będą dawali sobie informację zwrotną. Na początek mentorem tych spotkań mógłby być dyrektor personalny, który wsparłby proces komunikacji, pokazując różne perspektywy menedżerów na te same problemy.
Całość rozwiązania można wdrażać etapowo lub kompleksowo. W efekcie można wyeliminować źródła problemu i przygotować organizację na przyszłe wyzwania, jakie pojawią się w pracy z wieloma pokoleniami.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Andrzej Borczyk: brak zdefiniowanej kultury organizacyjnej może zniszczyć firmę
Zmiany pokoleniowe, Retencja pracownikow Andrzej Borczyk PLBudowanie skutecznych struktur w firmie musi być oparte nie tylko na celach biznesowych, ale w równej mierze na zdefiniowaniu osób, których potrzebujemy, by tę strategię realizowały.
Marek Wróbel: młodzi ludzie są odważniejsi
Zmiany pokoleniowe, Retencja pracownikow Marek Wróbel PLZarząd nakreśla politykę personalną i tworzy styl zarządzania. Przygotowaniem do wdrożenia tej polityki oraz nadzorem nad realizacją powinien jednak zająć się menedżer personalny.
Wioleta Wąsik: problemem wcale nie są ambicje pokolenia Y
Zmiany pokoleniowe, Retencja pracownikow Wioleta Wąsik PLGłównym wyzwaniem jest brak dialogu pomiędzy menedżerami i niechęć do zrozumienia różnic pokoleniowych.
