W ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy firmy na całym świecie pokonały długą drogę, w przyspieszonym tempie odkrywając i usprawniając najpierw zdalny, a obecnie głównie hybrydowy model pracy. Proces ten – według badań opracowanych przez CBRE – można podzielić na pięć odrębnych etapów, zaś ostatnim z nich jest osiągnięcie funkcjonalnej dojrzałości, w której firma działa sprawniej niż kiedykolwiek wcześniej.
Partnerem materiału jest CBRE.
Ciekawym punktem odniesienia do tego pięcioetapowego rozwoju kultury organizacyjnej nastawionej na wykorzystywanie pracy hybrydowej jest podział zaproponowany (dla pracy zdalnej) przez Matta Mullenwega, amerykańskiego przedsiębiorcę i szefa organizacji Automattic. Według niego, firmy powinny rozwijać swoją kulturę organizacyjną w celu osiągnięcia stanu, który określa on mianem „nirwany”. Dzięki wykorzystywaniu pracy zdalnej przedsiębiorstwo funkcjonuje wtedy sprawniej, niż byłoby to kiedykolwiek możliwe podczas tradycyjnego modelu pracy biurowej.
Jeśli zatem weźmiemy pod uwagę badania preferencji polskich pracowników, którzy w ostatnich miesiącach pracowali zdalnie i rzeczywiście docenili ten tryb pracy, zgłaszając jednak chęć powrotu do wybranych zalet i atmosfery tradycyjnego biura, dążenie do dojrzałości kultury organizacyjnej (czyli „nirwany”, według definicji Mullenwega) wydaje się najlepszym scenariuszem przebudowy modelu funkcjonowania firmy. Tym razem jednak warto dążyć do budowy dojrzałego modelu hybrydowego, który zakłada sprawne łączenie pracy zdalnej i działań wykonywanych w biurze.
Etap 1. Szybka improwizacja
Jak pamiętamy, w przypadku pracy zdalnej etap ten wiele polskich przedsiębiorstw rozpoczęło dość gwałtownie w marcu 2020 roku. Pracownicy zostali nagle poproszeni o kontynuowanie swoich działań bez odwiedzania biura, w wielu przypadkach bez zauważalnego wsparcia ze strony pracodawców. Jak pokazywały ówczesne badania Personnel Service, aż 25% ankietowanych nie otrzymało nawet sprzętu potrzebnego do pracy zdalnej. Połowa firm, które zachęcały do home office, w ogóle nie interesowała się też warunkami technicznymi i ergonomicznymi, w jakich funkcjonować mieli ich pracownicy.
Podobny etap – ale na drodze do zbudowania dojrzałego modelu hybrydowego – nie wydaje się jednak zagrożeniem. Wiele firm bazuje już bowiem na doświadczeniach zebranych podczas kilkunastu miesięcy pracy zdalnej, więc przejście do kolejnych etapów budowania hybrydowej kultury organizacyjnej powinno przebiegać bez większych problemów.
Etap 2. Odtworzenie tradycyjnego biura w formie zdalnej
Po pokonaniu podstawowych problemów technicznych (np. wyposażeniu wszystkich pracowników w komputery przenośne) wiele firm zaczęło dążyć do możliwie wiernego odtworzenia modelu pracy biurowej w warunkach zdalnych. Szybko okazało się jednak, że nie jest to ani łatwe, ani nawet możliwe, co nie znaczy, że pracownicy nie dostrzegali również zalet nowego rozwiązania. Aż 30% z nich – w badaniu przeprowadzonym przez CBRE i Grafton Recruitment – deklarowało na przykład poprawę relacji z innymi członkami swoich rodzin. Z drugiej strony poważnie zatarły się granice między pracą a odpoczynkiem – niemal połowa ankietowanych wskazywała na gorszy work‑life balance, zdominowany przez obowiązki służbowe. Trzy czwarte z nich przyznało również, że pracują w domu więcej i w innych porach niż w biurze.
Etap ten wymaga zatem dużej dojrzałości organizacyjnej. Jeśli jednak wesprzemy w nim pracowników poprzez dodatkowe szkolenia i jasne określenie zasad pracy poza biurem, nie powinien on powodować większych komplikacji zarówno w funkcjonowaniu firmy, jak i w życiu prywatnym tworzących ją osób.
Etap 3. Odpowiednie narzędzia pracy
Na tym etapie przedsiębiorstwa odkrywają już wyraźnie, jakim wyzwaniem podczas pracy zdalnej staje się zapewnienie dobrej komunikacji zespołowej. Dlatego istotne okazuje się wykorzystywanie różnego rodzaju nowoczesnych narzędzi komunikacyjnych, umożliwiających zdalne zebrania, wideokonferencje, przesyłanie plików, wspólną pracę, komunikację tekstową, werbalną i obrazową. Tego typu narzędzia są kluczowe dla pracy zdalnej, a jeśli zostaną odpowiednio wykorzystane, umożliwiają zachowanie odpowiedniego poziomu komunikacji w zespole. Nie jest to łatwe, ale – co pokazało badanie CBRE i Grafton Recruitment – 53% osób pracujących zdalnie stwierdziło, że ich relacje z kolegami z pracy nie uległy zmianie w stosunku do stanu sprzed pandemii, a 6% wskazało nawet na ich poprawę.
Etap 4. Komunikacja asynchroniczna
Na tym etapie przedsiębiorstwa zaczynają dbać o zaspokojenie „wyższych” potrzeb ich pracowników. Znów dochodzi do prób odtworzenia biurowej kultury organizacyjnej, ale nacisk położony jest na jej głębsze wartości, takie jak poczucie wspólnoty, integracja, budowanie jakościowych relacji między pracownikami czy zmodyfikowana odpowiednio oferta dodatkowych benefitów poprawiających zaangażowanie, identyfikację i dobrostan osób tworzących firmę.
Krótko mówiąc, firma zaczyna otaczać swoich pracowników podobnym poziomem opieki, jak w przypadku pracy biurowej. W efekcie pracownikom łatwiej przezwyciężyć jest trudności związane z pracą w domu. Skupiają się na zaletach tego rozwiązania, poprawia się ich efektywność i zaangażowanie. Co więcej, dopracowany model hybrydowy stanowić też może magnes przyciągający do przedsiębiorstwa nowe talenty – jak wynika z badania CBRE i Grafton Recruitment, 9 na 10 osób szukających zatrudnienia sprawdza, czy istnieje możliwość pracy zdalnej, i traktuje to jako warunek przystąpienia do rekrutacji. Hybrydowego modelu pracy oczekuje aż 64% pracowników, a jeśli dotychczasowy pracodawca nie oferowałby takiej możliwości, 61% ankietowanych deklarowało, że byłoby skłonne z tego względu zmienić pracę.
Etap 5. Dojrzała kultura organizacyjna
Na tym etapie rozwoju modelu pracy zdalnej lub hybrydowej firma zaczyna działać niczym dobrze naoliwiona maszyna. Wszystkie procesy realizowane są sprawniej niż w dawnym, tradycyjnym trybie pracy. To etap, do którego powinny dążyć wszystkie przedsiębiorstwa wykorzystujące lub wdrażające model pracy hybrydowej.
Niesie on ze sobą wszystkie korzyści płynące z łączenia pracy z biura i domu, a zatem pracownicy mogą zachować wygody związane z pracą zdalną, nie tracąc równocześnie zalet wiążących się z regularną obecnością w biurze. Więzi między samymi pracownikami, a także między pracownikami a firmą, pielęgnowane są w tej sytuacji na obu płaszczyznach (online i offline), co przekłada się na ich zaangażowanie i dalszy wzrost efektywności. Dodatkowo model ten zapewnia przedsiębiorstwu elastyczność i szybkość potrzebną do reagowania na zmieniające się potrzeby rynkowe.
PRZECZYTAJ GŁÓWNY RAPORT POŚWIĘCONY TEMATYCE BIUROWEJ »
Nowe funkcje biur w normalności 2.0
Biura, Zarządzanie ludźmi Tomasz Kulas PLNa początku musimy zdać sobie sprawę z podstawowego faktu – powrót do biur takich, jakie znamy i pamiętamy jeszcze z początku 2020 roku, nie nastąpi już nigdy. Nawet jeśli zapewnimy pracownikom pełne bezpieczeństwo sanitarne czy zaszczepimy całe społeczeństwa, powrót do biur przeszłości stał się po prostu niemożliwy. Dlatego powinniśmy jak najlepiej przygotować się do przekształcenia tradycyjnych pomieszczeń w prawdziwe biura przyszłości.
