Choć każdy przypadek jest inny, dzisiaj możemy śmiało powiedzieć, że każda z naszych akwizycji wniosła do firmy coś niepowtarzalnego, coś, czego nie bylibyśmy w stanie osiągnąć, rozwijając się organicznie. Rafał Chwast, wiceprezes i dyrektor finansowy Nowego Stylu.
Akwizycje są wyższą szkołą rozwoju biznesu międzynarodowego. Wybór potencjalnego celu, negocjacje i zamknięcie transakcji to dopiero początek długiego procesu. Najtrudniejszą częścią pozostaje integracja przejętej spółki, aby z jednej strony jak najszybciej zaczęła działać według procedur naszej organizacji, a z drugiej – aby nie straciła swoich unikalnych cech i wartości, dla których została przejęta.
Decydując się na akwizycję, mamy na uwadze to, aby nowy brand przyczynił się do rozwoju firmy, łącząc wzmocnienie naszego udziału w rynku lokalnym z szansami na wzrost w skali globalnej. Niejednokrotnie obserwowaliśmy, jak spółka dołączająca do Grupy Nowy Styl w ciągu kilku lat w pełni integrowała się z naszymi strukturami. Owocowało to nie tylko wzrostami przychodów, ale zyskiwaliśmy też w szerszej skali, ponieważ w realizowanych projektach mogliśmy wykorzystać rozwiązania wytwarzane przez pozostałe marki.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Ratunku, kupili nas Polacy
Przywództwo i zarządzanie ludźmi Lidia Zakrzewska PL, Marta Szczerbakowicz
Zakłady Rehagym w Bawarii przejmuje STK, polska firma, która wcześniej była ich podwykonawcą. Nowy właściciel wprowadza swoje porządki, nie bacząc na opinie załogi, w efekcie doprowadzając do odejścia kluczowych pracowników i niezadowolenia lokalnej społeczności, która ceniła sobie firmę z wieloletnią tradycją. Jak odzyskać zaufanie pracowników i otoczenia?
Biorąc pod uwagę nasze doświadczenie, sugerujemy zarządowi STK kilka działań.
Przed formalnym przejęciem celu akwizycji warto wykonać pogłębione analizy we wszystkich kluczowych dla przejmującej organizacji, w tym przypadku STK, obszarach. Umożliwią one zdefiniowanie wartości, dla których w ogóle decydujemy się na taki ruch. Powinniśmy je wyraźnie komunikować załogom już na samym początku procesu przejęcia, precyzyjnie wskazując te obszary, w których przejmujący lub przejmowany jest lepszy. Takie działania ułatwią przeprowadzenie zmian, zwiększając szanse na ich akceptację po obu stronach. Wymiana kluczowych menedżerów w przejętej firmie, jak to miało miejsce w zakładach Rehagym w Bawarii, zwiększa ryzyko tworzenia oraz pogłębiania się podziałów pomiędzy przejętą załogą a nowym managementem, do czego nie powinno się dopuścić.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
