Wartość spółki jest końcowym miernikiem skuteczności zarządu i weryfikatorem wprowadzania w życie planów rozwojowych. Jeżeli pomysły i ich realizacja są dobre i właściwie wdrożone, to wartość zazwyczaj rośnie. Nie jest więc to kwestia poboczna, którą ma zająć się peryferyjna komórka firmy, odpowiedzialna za relacje inwestorskie, a kluczowe z punktu widzenia inwestora zadanie, wokół którego należy zorganizować życie przedsiębiorstwa.
Wszyscy w firmie powinni być świadomi, jaki wpływ na wartość spółki mają podejmowane przez nich decyzje i wykonywana praca oraz jak ważne dla tej wartości są takie obszary, jak: jasne komunikowanie planów do inwestorów i ich realizacja, innowacje, działania wyprzedzające konkurencję, klarowna, konsekwentnie realizowana strategia, silny i wiarygodny zarząd, ponadprzeciętny wzrost przychodów i zysków na tle konkurencji, dobre perspektywy rozwoju itp.
Podobnie jest z rolą rady nadzorczej, która ma istotne znaczenie w codziennej współpracy pomiędzy funduszem private equity a spółką. Przypomnijmy, że poza szczególnymi przypadkami fundusze nie delegują przedstawicieli do zarządu spółki, w której objęły udziały. Fundusze kontrolują kwestie związane z prawami własności z poziomu rady nadzorczej. O znaczeniu, jakie przywiązują do tego statutowego ciała, świadczy fakt, że delegują one do składu rady najczęściej partnerów i dyrektorów inwestycyjnych odpowiadających za dany sektor. Do dobrej praktyki Enterprise Investors należy kierowanie do rady doświadczonych prezesów aktualnych i byłych spółek portfelowych. Są to osoby, które stanowią mocne wsparcie dla zarządu spółki, dzięki czemu przedstawiciele funduszu zazwyczaj nie są zaskoczeni sytuacją w kontrolowanej przez siebie spółce, tak jak ma to miejsce w opisanym przypadku. Zachowanie takie rażąco odbiega od standardów zarządzania inwestycjami w Enterprise Investors.
Z naszego doświadczenia kwestie M&A, które zaważyły na wycenie omawianej firmy, tylko na pozór są proste. W omawianym przypadku prawdopodobnie nie dokonano pogłębionej analizy wyboru drogi ekspansji. W naszych spółkach mieliśmy do czynienia z rozwojem organicznym, jak i przejęciami. Wybranie drogi ekspansji zawsze poprzedzone było analizą z udziałem właścicieli oraz rady nadzorczej i dotyczyło zarówno rynku krajowego, jak i zagranicznego.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Analitycy nie doceniają naszej firmy. Zróbmy coś!
Ocena Wyników, Analityka Paweł Kubisiak PLPrzed planowanym debiutem giełdowym firma chemiczna została wyceniona przez analityków znacznie poniżej oczekiwań obecnych akcjonariuszy. Zarząd szuka sposobu na szybkie zwiększenie wartości przedsiębiorstwa.
W związku z powyższym uważam, że firma chemiczna Surfact nie nadaje się obecnie do debiutu giełdowego, ponieważ wymaga dużego procesu restrukturyzacyjnego, który lepiej i łatwiej jest przeprowadzać w spółce prywatnej. Fundusz, który jest właścicielem większościowym spółki, powinien albo zdecydować się na kilkumiesięczny proces porządkowania aktywów, dzięki czemu będzie miał możliwość maksymalizacji wartość posiadanej spółki przez wprowadzenie jej na giełdę, albo sprzedać z dyskontem ten „bałagan” komuś, kto zrobi tam porządek.
Jeśli fundusz zdecyduje się na opcję pierwszą, to powinien skupić się na uporządkowaniu posiadanych aktywów i stworzeniu logicznie spójnej i przekonującej strategii ekspansji opartej na wiedzy i doświadczeniu oraz przygotowaniu szczegółowego planu integracji kupionych już i planowanych do zakupu aktywów. Dla osiągnięcia tych celów niezbędne wydaje się kadrowe wzmocnienie spółki na najwyższym szczeblu – opisana sytuacja, gdzie niższe szarże muszą przekonywać wyższe do niepopełniania błędów, dobitnie obrazuje niską jakość zarządu. Uważam, że Mariusz, odpowiadający za relacje inwestorskie, i Marek, dyrektor finansowy, dobrze rokują i w praktyce Enterprise Investors prawdopodobnie byliby objęci programem opcji menedżerskiej, co dałoby im poczucie współodpowiedzialności za losy firmy i prawo partycypowania w sukcesie.
Poprawa i przygotowanie strategii nie jest zadaniem dla dyrektora ds. relacji inwestorskich. Jego rolą jest koncentracja na odpowiednim zaprezentowaniu i uwypukleniu osiągnięć i zalet spółki, a nie na tuszowaniu jej problemów.
Poprawa czy przygotowanie strategii nie jest jednak zadaniem dla dyrektora ds. relacji inwestorskich. Jego zadaniem jest koncentracja na odpowiednim zaprezentowaniu i uwypukleniu osiągnięć i zalet spółki, a nie na tuszowaniu problemów, szczególnie tak poważnych. Co do zasady pudrowanie braków jest postępowaniem nieetycznym i zdecydowanie go nie polecam, bo każde kłamstwo ma krótkie nogi i w skali długoterminowej wcześniej czy później uderzy w reputację zarówno spółki, jak i funduszu, który powinien być szczególnie zainteresowany dbaniem o swój wizerunek jako wiarygodnego partnera biznesowego.
Jeśli jednak fundusz zdecyduje się na odsprzedaż akcji inwestorowi, musi uwzględnić niższą wartość spółki, a dyskonto na poziomie 20% i tak wydaje się umiarkowaną karą.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Marcin Macieszczak: powodzenie transakcji M&A jest pochodną wielu czynników
Strategia | Fuzje i przejęcia Marcin Macieszczak PLJednym z kluczowych czynników jest przygotowanie podmiotu przejmującego do takiej transakcji.
Michał Popiołek: budowanie wartości firmy to proces ciągły
Zarządzanie firmą Michał PopiołekCzy można zwiększyć wycenę spółki szybko? Zdecydowanie nie. Ale w średnim terminie jest to możliwe.
