Pandemia i kryzys gospodarczy przyspieszyły zmiany w zarządzaniu strategicznym. Aby zadbać o rozwój firmy w nowej normalności, liderzy też muszą zmienić swoje podejście do strategii.
Sytuacja liderów, którzy mierzą się z wyjściem z kryzysu, przypomina sytuację pilota rzucanego w kokpicie na lewo i prawo z powodu turbulencji. Ów pilot nie wie, co zdarzy się za chwilę, ale chce dotrzeć do celu i szczęśliwie wylądować. W podobnych okolicznościach znaleźli się liderzy – chcą „wylądować” ze swoimi firmami w postpandemicznej rzeczywistości tam, gdzie prowadzą ich aspiracje. Aby tak się stało, muszą tym procesem zarządzać w przemyślany sposób. Sęk w tym, że nawigowanie w turbulentnej rzeczywistości biznesowej jest trudne. Od dość dawna uczymy się funkcjonować w środowisku VUCA, w którym codzienność mija pod znakiem zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności. Kryzys te zjawiska spotęgował. Gdy prowadzę zajęcia online z zarządzania strategicznego, żartuję nawet, że dzisiaj powinniśmy raczej mówić o realiach VUCA plus lub VUCA na sterydach. Doprowadzić swoją firmę do bezpiecznego, a nie twardego, lądowania będzie nam łatwiej, jeśli uświadomimy sobie zmiany, jakich nowe środowisko biznesowe wymaga w zakresie: procesu formułowania strategii, strategii i zarządzania strategicznego. Warto w tym kontekście przypomnieć sobie, co kryje się za poszczególnymi terminami.
Proces formułowania strategii określa, jak tworzymy strategię – kto to robi, jak często, co jest rezultatem tego procesu.
Strategia w wielkim skrócie dotyczy wyborów, gdzie chcemy konkurować (klienci, rynki, produkty), jak chcemy konkurować (oferta wartości, przewaga konkurencyjna), oraz naszych aspiracji związanych z rozwojem, czyli jak szybko chcemy się rozwijać. Strategia dotyczy nie tylko wyboru z przedstawionych opcji, ale także kreowania nowych opcji, czyli zawiera zarówno procesy decyzyjne, jak i procesy innowacji. Jednocześnie jest planem działania, ale także hipotezą, która zawiera pewne założenia: jeśli zrobię A, to osiągnę B.
Zarządzanie strategiczne dotyczy dwóch zagadnień: jak wdrożyć strategię oraz jak ją aktualizować.
Strategiczne wybory rozpoczynają się od zrozumienia kontekstu
Podczas pandemii doszło do eksplozji zmian w różnych obszarach. Część tych zmian to całkowicie nowe zjawiska, a cześć to przyspieszenie procesów, które miały miejsce już wcześniej.
Dobrym punktem wyjścia jest zawsze zastanowienie się nad tym, jak zmieniają się nasi klienci – zarówno odnośnie do ich zachowań, jak i preferencji. W konsekwencji lockdownów klienci nauczyli się pracować w domu, gotują w domu lub zamawiają posiłki z dostawą do domu, a nawet spędzają wakacje w domu. Dom stał się centrum życia i pracy dla wielu ludzi, a to wpłynęło na decyzje i procesy zakupowe.
ZOBACZ INNE MATERIAŁY z powstającego jeszcze, ósmego wydania „ICAN Management Review” »
Zwinność zaczyna się od sprzedaży
Pandemia zmusiła kupujących i sprzedających do przejścia na technologię cyfrową na masową skalę. To, co zaczęło się jako reakcja na kryzys, stało się dziś standardem i będzie miało duże konsekwencje dla sposobu, w jaki kupujący i sprzedający będą robić interesy w przyszłości.
Cyfryzacja sprzedaży jest drogą jednokierunkową, dlatego tematyce przyszłości sprzedaży poświęcamy specjalny blok artykułów. Zaczynamy od raportu Sprzedaż w nowej normalności, w którym prezentujemy wyniki naszego autorskiego badania, pokazującego najnowsze trendy w sprzedaży B2B i B2C. Wyniki jasno wskazały, że po roku od wybuchu pandemii kupujący oraz sprzedający nie tylko zaakceptowali cyfrową samoobsługę, ale wręcz wolą zdalne kontakty od interakcji twarzą w twarz. Przy okazji zidentyfikowaliśmy problem, o którym zbyt wiele się nie mówi. Otóż wiele osób na najwyższym szczeblu zarządczym ma jedynie pobieżną wiedzę o sprzedaży i nie zdaje sobie sprawy, jak bardzo modele sprzedaży w ich firmach wymagają aktualizacji. Dlatego proponuję Państwu lekturę tekstu Co menedżerowie wyższego szczebla powinni wiedzieć o sprzedaży, w którym Frank Cespedes podkreśla wpływ sił sprzedażowych na realizację strategii firmy.
Gdy mówimy o zdalnej sprzedaży, nie sposób pominąć tematu technologii, które odpowiadają dziś za cyfryzację biznesu. W artkule Blockchain. Nie tylko kryptowaluty prezentujemy przykłady praktycznego wykorzystania łańcucha bloków w różnych gałęziach biznesu, rozwiewając mit, że jest to narzędzie dedykowane do świata finansów. Co ciekawe, technologia może być też zbawieniem dla naszej psychiki. W tekście Pielęgnuj swoje kontakty w sieci. Będziesz zdrowszy! pokazujemy, jak dzięki mediom społecznościowym dbać o więzi społeczne, co nas może uchronić przed widmem depresji.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!
Z danych Bazaarvoice wynika, że na początku pandemii kupujący koncentrowali się na kupowaniu masek, zabawek umilających dzieciom utknięcie w domu oraz na gromadzeniu artykułów spożywczych. Ale już latem konsumenci stawiali na ulepszenia domu i ogrodu, organizowali prywatne biuro, modyfikowali swoje otoczenie, by żyło im się wygodniej, łącząc obowiązki zawodowe i prywatne w jednej przestrzeni. Szybka zmiana zainteresowań klientów wyhamowała wzrost sprzedaży w kategoriach cieszących się największą popularnością podczas pierwszej fali pandemii. Choć i tak ta sprzedaż nadal rosła, to działo się to znacznie wolniej. Te pierwsze z brzegu dane pokazują ważną rzecz: klienci szybko zmieniają swoje preferencje. Firmom może być coraz trudniej spełniać ich oczekiwania i dostosowywać ofertę do zmiennych mód.
Część nowych zwyczajów pozostanie z nami na długo, a o części za jakiś czas zapomnimy. Dlatego liderzy powinni nie tylko przyglądać się zachowaniom konsumentów, ale też zachować czujność przy ich ocenie. Warto zadawać sobie konkretne pytania, np.: Jakie znaczenie dla mojej firmy ma fakt, że w czasie pandemii sprzedaż online produktów w niemal wszystkich kategoriach wzrosła o 50% lub więcej? Co znaczy dla mojej firmy rosnące znaczenie kanału mobile w tempie szybszym, niż przewidywano? Czy w związku z tym, że wzrost liczby zachorowań na koronawirusa przełożył się na 40‑procentowy wzrost liczby płatności online, powinienem podjąć jakieś działania?
Trzeba ponownie ocenić główne założenia, które stanowiły punkt wyjścia naszych wyborów:
-
Jak założenia dotyczące zachowań klientów uległy zmianie? Co wiemy na pewno? Co wymaga dalszej obserwacji i testowania?
-
Jak zmieniła się lista czynników określających, kto wygrywa, a kto nie? Czy pojawili się nowi rywale? Jacy? Czym konkurują?
-
Jakie inne czynniki wyłaniają się jako istotne elementy kontekstu tworzenia strategii? Regulacje? Geopolityka? Technologie? Ekologia? Zdrowie?
Warto przeprowadzić w firmie warsztat na temat podstawowych założeń i zmian.
Poruszamy się we mgle: co robić?
Rezultatem oceny naszych podstawowych założeń nie stanie się nowy opis świata, który na nowo znamy i rozumiemy. To jest po prostu niemożliwe. Przez długi czas, a może nawet na zawsze, będziemy poruszali się w poczuciu znacznej niepewności. Nie możemy po prostu tego okresu „zamglenia” przeczekać.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
