Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Nawet państwowy kolos, działający w tak konserwatywnej branży jak energetyka, potrafi skutecznie kreować nowe rozwiązania i owocnie współpracować ze start‑upami. O tym, jak wyzwalać w firmie innowacyjność i jak przekuwać ją na realne wyniki biznesowe, mówi Jarosław Broda, wiceprezes Tauron Polska Energia.
Tauron, podobnie jak i wiele innych dużych koncernów energetycznych, ma stabilną sytuację przychodową i pozornie dobre perspektywy dalszego trwania, co zawdzięcza skali działalności i temu, że produkt, który oferujemy, jest niezbędny. Możemy pochwalić się wielkimi liczbami: 5,5 miliona klientów, ponad 30 terawatogodzin sprzedanej energii, ponad 270 tysięcy kilometrów linii dystrybucyjnych. Jednak nawet takie liczby nie zagwarantują nam stabilnego wzrostu w perspektywie długoterminowej, a być może nawet przetrwania. Do tej opinii skłaniają mnie i moich kolegów z zarządu zmiany zachodzące na rynku energii. Pierwszą z nich są coraz ostrzejsze regulacje, które wymuszają ukierunkowanie branży na odnawialne źródła energii (OZE) i obniżają rentowność naszych istniejących aktywów. Towarzyszy im demokratyzacja sektora energetycznego, napędzana przez nowe technologie, które pozwalają na coraz sprawniejszą i efektywniejszą produkcję czystej energii. W rezultacie w farmy wiatrowe czy instalacje fotowoltaiczne inwestują już nie tylko koncerny energetyczne, ale również mniejsze firmy, a nawet osoby prywatne. I wreszcie trzecim, przełomowym zjawiskiem jest powszechna cyfryzacja charakteryzująca Przemysł 4.0, w wyniku której zmieniają się nawyki i oczekiwania klientów. Te trzy zjawiska skłaniają nas do poszukiwania nowych dróg rozwoju, adekwatnych do zmieniającego się otoczenia.
Dochodzi do tego moje osobiste podejście i ambicja stworzenia energetyki gwarantującej nie tylko bezpieczeństwo dostaw, czyli energię każdego dnia w domach i szpitalach, lecz także możliwie najmniejszą szkodliwość całego procesu, czyli energię czystą i bezpieczną dla środowiska. Dzisiaj nie ma technologii, które pozwalają w pełni zrealizować oba te cele. Głęboko wierzę, że naszym obowiązkiem wobec następnych pokoleń jest znalezienie sposobu, aby je pogodzić.
Naszą odpowiedzią na wszechobecne zmiany jest strategia Tauronu, w ramach której przyjęliśmy jako cel osiągnięcie w 2025 roku aż 25% przychodów ze sprzedaży z innych źródeł niż sprzedaż energii. Przy naszej skali działalności, czyli sprzedaży na poziomie 18 miliardów złotych, ten cel jest bardzo ambitny, ale możliwy do osiągnięcia, o ile spełnimy kilka warunków. Pierwszym jest zbudowanie w organizacji strukturalnego podejścia do innowacji, co ma zagwarantować skuteczne tworzenie nowych rozwiązań będących wynikiem systemowej pracy. Kolejnym jest doskonała znajomość technologii, zarówno tych, które już są skomercjalizowane, jak również takich, które dopiero zaczynają wchodzić na rynek. Trzecim warunkiem jest zdobycie umiejętności komercjalizowania nowych rozwiązań, obejmujących zarówno ich adaptację do obecnych struktur i modeli firmy, jak i budowanie oraz wdrażanie zupełnie nowych modeli biznesowych. Ostatnim, niezwykle ważnym warunkiem sukcesu naszej strategii jest zmiana kulturo‑wa, która wyzwoli w organizacji otwartość na nowe rozwiązania i zaangażuje pracowników w ich aktywne poszukiwanie. Dopiero spełnienie tych czterech warunków otwiera przed nami szansę na osiągnięcie ambitnych celów. Żeby tego dokonać, skoncentrowaliśmy działania Grupy Tauron w obszarze rozwijania innowacji na czterech filarach: zmianach strukturalnych i kulturowych, wewnętrznych projektach badawczo‑rozwojowych, inicjatywach prowadzonych w formule otwartej innowacyjności oraz działaniach finansowych, realizowanych przez fundusz inwestycyjny naszej Grupy.
Porządkowanie procesów
Gdy już postawiliśmy na osiągnięcie 25% przychodów z nowych obszarów biznesowych, trzeba było wybrać obszary, które po zsumowaniu dostarczą oczekiwaną wartość. Dotychczas Tauron prowadził wiele projektów badawczo‑rozwojowych. Niejednokrotnie sprowadzało się to do ambitnej pracy z naukowcami, której efekty były technologicznie interesujące, ale z perspektywy biznesowej nie miały znaczenia. Chodziło zazwyczaj o długoterminowe projekty rozwojowe, które ciągnęły się całymi latami. Nie stosowano wobec nich żadnych systemów opomiarowania, toteż czasem trudno było powiedzieć, czy zakończyły się sukcesem czy porażką ani kiedy należałoby je zamknąć. Dalsze finansowanie tego typu projektów nie miało najmniejszego sensu, a nasze podejście do obszaru badań i rozwoju wymagało gruntownej zmiany.
Zastosowaliśmy w Tauronie takie podejście do innowacji, jakie występuje przy zarządzaniu projektami inwestycyjnymi oraz przy fuzjach i przejęciach.
Porządkowanie procesu badawczo‑rozwojowego rozpocząłem od wykonania dwóch kroków. Pierwszym było ustrukturyzowanie projektów w kontekście biznesowym. Postanowiłem zastosować w Tauronie takie podejście do innowacji, jakim posługujemy się przy zarządzaniu projektami inwestycyjnymi oraz przy fuzjach i przejęciach. Duże projekty inwestycyjne zazwyczaj są bardzo złożone, a równocześnie mają krótkie terminy i restrykcyjne zasady pomiaru efektywności. Podobne zasady chciałem zastosować przy innowacjach. Wprowadziłem rozwiązania, zgodnie z którymi każdy projekt obejmuje określone hipotezy do weryfikacji, ma ustalony harmonogram i wyznaczone parametry, w tym konkretne oczekiwania finansowe po stronie przychodów lub oszczędności, które można dzięki niemu osiągnąć. Jeżeli projekt nie spełni założonych kryteriów, jest na wczesnym etapie zamykany. Dotyczy to zarówno projektów przygotowywanych wewnętrznie, jak i we współpracy z partnerami zewnętrznymi.
Drugim istotnym krokiem, który wykonaliśmy, było otwarcie się na partnerów zewnętrznych. Ogrom zmian zachodzących w energetyce powoduje, że żaden podmiot, także my sami, nie jest w stanie wygenerować tylu pomysłów i rozwiązań, ile potrzebuje branża. Dlatego postawiłem na kreowanie rozwiązań i wartości we współpracy z partnerami zewnętrznymi, start‑upami oraz korporacjami. Otwarta innowacyjność jest w energetyce czymś nowym, gdyż sektor ten był dotychczas szczelnie zamknięty, a projekty zewnętrzne wynikały wyłącznie ze współpracy z uczelniami. Nowe cele wymagają jednak nowych rozwiązań. Byłem zdeterminowany, aby porozumieć się w tej sprawie z zewnętrznym biznesem.
Gdy już sformułowaliśmy cele, zaczęliśmy rozglądać się za nowymi projektami poza organizacją. Wówczas nasze zainteresowanie wzbudził konkurs Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości – Scale Up. Był to sześciomiesięczny program akceleracyjny dla start‑upów dysponujących rozwiązaniami dla przemysłu. Celem programu było wykreowanie rozwiązań wpisujących się w koncepcję Przemysłu 4.0, wykorzystujących technologie z takich obszarów, jak: internet rzeczy (IoT), sztuczna inteligencja (AI), rozszerzona i wirtualna rzeczywistość (AR/VR) oraz efektywność energetyczna, robotyzacja i automatyzacja, a także wdrożenie tych inicjatyw. Uczestnicy programu mogli otrzymać dofinansowanie na realizację projektu pilotażowego, opiekę mentorską i wsparcie eksperckie. Na współpracę korporacji ze start‑upami przysługiwało dofinansowanie do 6 mln zł. Nie był to projekt dla nas idealny. Termin był bardzo krótki, towarzyszyły mu spore wymagania formalne, a kwota dofinansowania z naszej perspektywy była niewielka. Na dodatek dofinansowanie pochodziło z pieniędzy publicznych, więc nie można było przejąć praw do efektów pracy start‑upów, mimo że mieliśmy udostępnić naszą infrastrukturę i naszych fachowców. Dlatego wiele osób w Tauronie sprzeciwiało się udziałowi w tym programie. Jednak zdecydowałem, że zaangażujemy się w niego, bo pozwoli nam to na wypracowanie stosownych procedur. A tak naprawdę największą zaletą Scale Up było coś, czego nie miały dotąd nasze prace badawczo‑rozwojowe – konkurs miał deadline!
Starcie z deadlinem
Postanowiliśmy wystartować w konkursie Scale Up z trzema programami i trzema partnerami. Jeden z nich – program akceleracji Pilot Maker, opracowany przez firmę techBrainers – otrzymał blisko sześciomilionowe dofinansowanie. Program został oparty na realnych i precyzyjnie zdefiniowanych wyzwaniach, dzięki czemu zyskaliśmy możliwość wykrycia potencjalnych obszarów wystąpienia przełomowych innowacji w otoczeniu firmy. Liczyliśmy na to, że we współpracy ze start‑upami uda nam się zidentyfikować nowe technologie, produkty czy usługi, które będziemy mogli zaoferować odbiorcom, a tym samym zbudować nową strukturę przychodów.
Proces rekrutacji do pierwszej rundy programu Pilot Maker składał się z kilku etapów. Pierwszy skupił się na analizie formalnej i wstępnej ocenie rozwiązań. Start‑upy, które pozytywnie przeszły weryfikację, trafiły pod obrady komitetu selekcji, w skład którego weszli przedstawiciele firmy techBrainers i Taurona oraz Amplusa i Krossa, jak również eksperci tematyczni oraz eksperci z funduszy inwestycyjnych. Kierownikiem projektu została Magdalena Jackowska‑Rejman, CEO techBrainers. Komitet selekcji wskazał listę 23 start‑upów z projektami o największym potencjale wdrożeniowym, z czego 15 trafiało w potrzeby Taurona. Dzięki temu udało nam się potwierdzić przypuszczenia, że start‑upy są w stanie odpowiedzieć na konkretne wyzwania naszej organizacji, a potencjalne wdrożenie kilku rozwiązań okazało się kompatybilne z naszą infrastrukturą i strategią.
Uruchomiliśmy program, nie mając gotowych procedur ani pomysłów na ułożenie procesów oraz relacji. Ze wszystkimi wyzwaniami mierzyliśmy się w boju, a najważniejszą z potyczek było starcie z deadlinem, czyli lekcje prowadzenia projektu pod presją narzuconych nam zewnętrznie terminów i harmonogramów. Jednak bez zewnętrznej presji trudno byłoby zmusić organizację do tak rygorystycznej dyscypliny projektowej, jakiej wymaga realizacja i wdrażanie innowacyjnych projektów nastawionych na zysk.
Łącznie program objął 36 zaangażowanych start‑upów, 128 przeanalizowanych pomysłów i 28 przetestowanych rozwiązań. Podpisaliśmy ze start‑upami dziewięć umów komercyjnych, a 10 kolejnych dotyczyło pilotaży finansowanych już z naszych pieniędzy. Wdrożenia nastąpiły w takich obszarach, jak: elektromobilność, bezpieczeństwo i stabilność sieci energetycznych, technologie komunikacji z klientem oraz optymalizacja procesów wewnętrznych korporacji. Jednym z najbardziej interesujących partnerów pozyskanych tą drogą jest firma Enelion, która pomogła nam stworzyć oparte na algorytmach rozwiązanie do sterowania mocą ładowania w ładowarkach do samochodów elektrycznych. Umożliwia ono optymalne wykorzystanie dostępnej energii oraz zapobieganie black‑outom na wypadek znaczącego wzrostu liczby samochodów elektrycznych korzystających z sieci. Innym ciekawym rozwiązaniem jest system iGDS przeznaczony do monitorowania spadków mocy w stacjach transformatorowych. System opracowany przez firmę iGrid umożliwia szybsze zlokalizowanie miejsca awarii i skrócenie czasu reakcji na zaistniałe uszkodzenie.
Lista ekspertów
Niestety, Pilot Maker nie tylko dostarczył nam cennych lekcji, ale obnażył również wiele niedoskonałości w naszej organizacji, wśród których bardzo niepokojące okazało się niskie zaangażowanie pracowników w innowacyjne projekty oraz brak rąk do pracy. W trakcie projektu okazało się, jak trudno jest wyłowić ludzi, z którymi warto współpracować i którzy dysponują wysokim potencjałem dla naszej organizacji. Pokazał to chociażby etap zbierania wyzwań, na którego realizację nalegał partner projektowy techBrainers. Początkowo uważałem, że przystępujemy do programu Scale Up z pełną wiedzą dotyczącą naszych wyzwań i potrzeb. A tymczasem okazało się, że rozmawiamy w Tauronie na dwóch różnych poziomach. Pierwszy to poziom ogólny – pozostając na nim, mówimy, że nasze bloki powinny być wysokosprawne, elastyczne i emitować jak najmniej szkodliwych substancji. Z kolei drugi poziom jest niezrozumiały dla zewnętrznych odbiorców, zbyt szczegółowy i zbyt techniczny. Brakowało poziomu pośredniego, czyli komunikacji funkcjonalnej, pozwalającej na precyzyjne wyjaśnienie osobom spoza firmy, o co nam chodzi.
Ale to nie koniec problemów, jakie ujawnił Pilot Maker. Już pierwsze kontakty ze start‑upami pokazały, że do oceny projektów nie wystarczą ludzie z działów badawczo‑rozwojowych. Było ich niewielu, a ponadto nie mieli szczegółowej wiedzy o poszczególnych działach naszej organizacji. Potrzebowaliśmy wsparcia specjalistów, którzy na co dzień pracują w swoich obszarach i najlepiej znają stosowane w nich technologie, a także związane z nimi potrzeby. Problem w tym, że nie wiedzieliśmy, gdzie ich szukać. Z tej racji, że odpowiadam w Tauronie nie tylko za innowacje, ale i za zarządzanie majątkiem, przy pierwszych projektach byłem w stanie samodzielnie wybrać specjalistów. Jednak na dłuższą metę nie mogliśmy tak funkcjonować. Musieliśmy wyłonić ekspertów, którzy nie tylko są wybitni w swojej dziedzinie, ale też będą potrafili i chcieli efektywnie dzielić czas pomiędzy codzienną pracę i zadania związane z projektami innowacyjnymi.
Co ciekawe, rozwiązanie przyszło ze strony start‑upu. W programie pojawiła się firma, która zaproponowała mapowanie ekspertów. Nie była to firma o profilu energetycznym, lecz jej rozwiązanie dość celnie trafiało w nasze potrzeby. Postanowiliśmy zakwalifikować ją do programu. Projekt mapowania ekspertów rozpoczęliśmy od wewnętrznych warsztatów, w trakcie których wytypowaliśmy przedstawicieli różnych linii biznesowych. Podczas dyskusji powstała pierwsza lista nazwisk oraz wyzwań.
Nowoczesne przywództwo to nie tylko umiejętność motywowania pracowników do działania. »
W kolejnym etapie uruchomiliśmy przy pomocy start‑upu aplikację Sieci Ekspertów, którą udostępniliśmy w sieci wewnętrznej z zamiarem łączenia i rozwijania pracowników wiedzy. Poprzez aplikację pracownicy rekomendowali swoich kolegów z firmy, których uważali za specjalistów w interesujących nas dziedzinach. Dzięki temu narzędziu naszej kilkunastotysięcznej organizacji prowadzącej działalność w różnych spółkach i miastach udało się w ciągu pięciu miesięcy zebrać ponad 1200 specjalistów, których kompetencje korespondują z wiedzą potrzebną w istotnych dla nas obszarach, takich jak internet rzeczy, blockchain, sztuczna inteligencja, ale też aplikacja CRM czy wirtualny Punkt Obsługi Klienta.
Zaangażowanie specjalistów za pomocą aplikacji umożliwiło nam szybkie zbieranie pomysłów oraz sprawną ocenę realizowanych projektów. Na przykład przy projekcie z zakresu Smart City otrzymaliśmy kilkadziesiąt opinii pozwalających ocenić potencjał różnych sieci czujników dla inteligentnych miast. Mając tak wielowymiarowe oceny, możemy z większą pewnością podejmować strategiczne decyzje dotyczące wdrażania i rozwoju poszczególnych projektów.
Aplikacja umożliwia też naszemu działowi HR budowanie specjalistycznej ścieżki rozwoju pracowników oraz rozwijanie kompetencji związanych z innowacjami i nowymi technologiami wykorzystywanymi w energetyce. Dzięki Sieci Ekspertów możemy wyłowić, a następnie szkolić i angażować w projekty osoby niezbędne dla rozwoju innowacji i nowych produktów w Tauronie. Na przykład do udziału w warsztatach z zakresu design thinking wybraliśmy ekspertów mających doświadczenie w pracy nad nowymi produktami z różnych zespołów i spółek, aby docelowo stworzyć interdyscyplinarny zespół, który będzie generował pomysły na nowe produkty.
Loża szyderców
Równolegle z mapowaniem ekspertów (poprzez warsztaty, bezpośrednie kontakty i działania networkingowe rekrutowaliśmy start‑upy. W ten sposób uzyskaną od wewnętrznych specjalistów listę najpilniejszych wyzwań mogliśmy połączyć z wyodrębnionymi rozwiązaniami oferowanymi przez start‑upy. Ale wówczas pojawił się spory problem związany z przekuwaniem idei na twarde realia biznesowe. Wyszedłem z błędnego założenia, że jeśli ktoś zgłasza jakiś obszar do naprawy, to wie, jaki będzie efekt proponowanego rozwiązania. Takie podejście wydaje się logiczne. Niestety, gdy poprosiłem naszych ekspertów o przygotowanie opisów projektów, które pokażą, o jakie pieniądze walczymy, praktyka boleśnie pokazała, że autorzy projektów kompletnie nie wiedzą, jakich efektów można się po nich spodziewać. A gdy zaczęliśmy to dokładnie wyliczać, wyszło na jaw, że co najmniej jeden miał koszty wyższe niż oczekiwane efekty.
Okazało się też, że w niektórych przypadkach zaangażowanie ludzi wynikało tylko z tego, że jako członek zarządu wydałem im takie polecenie. Miałem przemożne wrażenie, że niektórzy pracownicy myślą, że zmuszam ich do zabawy z innowacjami, podczas gdy oni mają na głowie budowę bloku czy inne, równie poważne zadania. Na szczęście jako sponsor projektu organizowałem raz na dwa tygodnie cykliczne spotkania komitetu sterującego, na których szczegółowo omawialiśmy postępy prac. Podczas tych spotkań mogłem wyłapać negatywne postawy, które zaburzały sprawny przebieg projektu. W połowie realizacji programu zdałem sobie sprawę, że muszę zwiększyć wymagania stawiane opiekunom projektów, ale równocześnie postanowiłem uruchomić budżet na premie dla ludzi, którzy wykonali solidną pracę, począwszy od przygotowania porządnych business case’ów. Konsekwentne działania motywacyjne, połączone z presją, zaczęły przynosić efekty. Pojawiły się pierwsze solidne prezentacje, przygotowane wspólnie przez przedstawicieli start‑upów i opiekunów projektów.
Wybieramy takie pomysły, które pozwolą nam szybko osiągać 3–5 milionów złotych zysku EBITDA rocznie. I chętnie się tym zyskiem podzielimy ze start‑upami.
Współpraca naszych ludzi z zewnętrznymi innowatorami wciąż jednak pozostawiała wiele do życzenia, mimo że od początku próbowaliśmy nakłonić do intensywnych kontaktów obie strony. Przeprowadziliśmy nawet specjalne warsztaty pokazujące wspólne cele. I wówczas zauważyłem, że niektórzy z pracowników stworzyli „lożę szyderców” – ich zaangażowanie ograniczało się do komentowania prezentacji przygotowanych przez start‑upy. Zdecydowałem więc, że opiekunowie będą współodpowiedzialni za przygotowanie i przeprowadzenie prezentacji przed komitetem sterującym. To diametralnie zmieniło podeście naszych ludzi. Gdy obie strony zaczęły się w pełni angażować w projekt, zobaczyliśmy wreszcie interesujące prezentacje i business case’y (zobacz ramkę Program Pilot Maker w Grupie Tauron), dzięki którym otrzymaliśmy dane pozwalające na podjęcie konstruktywnych decyzji. Sprawna współpraca opiekunów ze start‑upami umożliwiła nam uruchomienie m.in. dwóch projektów dotyczących wykorzystania dronów do monitorowania sieci elektroenergetycznej. Pierwszy z nich polega na maszynowym uczeniu się sieci z nagrywanego obrazu i na automatycznym wykrywaniu uszkodzeń. Drugi pozwala znaleźć miejsca masowych awarii w trudnych warunkach atmosferycznych, które uniemożliwiają użycie helikopterów. Dzięki temu możemy zaoszczędzić czas liczony w godzinach na zlokalizowanie miejsca awarii i szybciej wysłać ekipę remontową.
Innym interesującym projektem wyłonionym na tym etapie jest technologia sczytywania danych z liczników, która przyspiesza, automatyzuje i obniża koszt tego procesu. Dzięki temu rozwiązaniu możemy liczyć na milionowe oszczędności. I właśnie takie projekty będą nas interesować w przyszłości. Dziś, analizując pomysły, staramy się wybierać takie, które w nieodległej perspektywie czasowej pozwolą nam osiągać minimum 3–5 mln zł rocznie na poziomie zysku EBITDA. I chętnie się tym zyskiem podzielimy ze start‑upami czy pomysłodawcami.
Mapa drogowa
Oprócz interesujących projektów program Pilot Maker dostarczył nam też bezcennych lekcji nie tylko w obszarze współpracy ze start‑upami, ale również w podejściu do zarządzania innowacyjnością. Zdobyliśmy doświadczenia organizacyjne, ale też czysto praktyczne, dotyczące choćby zakresów przygotowywanych umów i sposobów dzielenia się wypracowaną wartością intelektualną. Prace nad projektem pokazały nam, że w domenie innowacyjności organizacja poruszała się dotychczas całkiem po omacku i tak naprawdę udowodniły, że nie do końca wiedzieliśmy, co chcieliśmy osiągnąć. Dlatego, bogatsi o doświadczenia wyniesione z projektu, byliśmy gotowi do usystematyzowania procesu kreowania innowacji i w tym celu stworzyliśmy Strategiczną Agendę Badawczą (SAB). Jest to pierwszy w polskim sektorze energetycznym dokument, który w precyzyjny sposób opisuje kierunki rozwoju innowacji. Nasz wybór padł na cztery główne obszary:
Klient i jego potrzeby. Portfel innowacyjnych projektów koncentruje się na rozwoju oferty produktów i usług energetycznych oraz pozaenergetycznych i na rozwoju dodatkowych świadczeń (up‑selling) oraz na oferowaniu produktów powiązanych (cross‑selling).
Inteligentne usługi sieciowe. Zadania zawarte w portfelu skupiają się na poprawie niezawodności, bezpieczeństwa i jakości dostaw energii elektrycznej oraz ciepła dzięki rozwojowi nowoczesnych technologii w obszarze diagnostyki, automatyzacji i digitalizacji procesów zarządczych. Obejmują także oferowanie nowych usług w obrębie inteligentnych budynków i inteligentnych miast, a ponadto usług związanych z zarządzaniem energią.
Energetyka rozproszona. Portfel obejmuje optymalizację technologii i procesów związanych z obecnie prowadzoną działalnością biznesową w obszarze energetyki rozproszonej i odnawialnej, rozwój elementów i systemów energetyki przyszłości oraz rozwój usług i nowych modeli biznesowych.
Niskoemisyjne technologie wytwarzania. Firmę interesują projekty badawczo‑rozwojowe pozwalające na określenie nowych ram funkcjonowania obszaru wielkoskalowego wytwarzania energii elektrycznej i ciepła, jak również wydobycia węgla kamiennego i innych surowców.
Te cztery obszary uznaliśmy za najbardziej perspektywiczne do tworzenia nowych biznesów, które w myśl strategii mają zapewnić nam wspomniane 25% przychodów. Podjęliśmy równocześnie decyzję o przeznaczeniu corocznie do 0,4% skumulowanych przychodów Grupy na badania i innowacje w tych dziedzinach. Przy czym miarą sukcesu przestał być wydany budżet; teraz liczą się zakończone projekty i ich wdrożenia.
W SAB bardzo precyzyjnie opisaliśmy kierunki rozwoju innowacji, dążąc do uszczegółowienia naszej strategii biznesowej. Dzięki temu dokument stał się dla nas mapą drogową w obszarze badań, rozwoju i innowacji. Sprecyzowaliśmy zarówno wyzwania, jak i szanse stojące przed nami, określając przy tym, gdzie upatrujemy możliwości rozpoznania nowych biznesów, w jakie chcielibyśmy się angażować i jaką mamy długofalową wizję rozwoju innowacji. W dokumencie zapisaliśmy, że interesujące nas rozwiązania technologiczne będą dopracowywane w ramach projektów wewnętrznych oraz z udziałem partnerów biznesowych i środowiska naukowego. Dla każdego z czterech kierunków utworzyliśmy odrębny portfel projektów, w których ustaliliśmy najważniejsze wyzwania, podstawowe cele rozwojowe oraz główne obszary badawcze.
Jeden z portfeli SAB obejmuje inteligentne usługi sieciowe. Tauron jest największym dystrybutorem energii elektrycznej w Polsce, dlatego też niezwykle ważny jest dla nas rozwój kompetencji związanych z narzędziami do zarządzania energią, technologiami pozyskania i przetwarzania danych oraz usługami komunikacyjnymi. Nic dziwnego więc, że wśród prowadzonych projektów badawczo‑rozwojowych związanych z usługami sieciowymi znalazły się między innymi: MdM – platforma do zarządzania danymi z zaawansowanej infrastruktury pomiarowej, ZSDS – zintegrowany system diagnostyki sieciowej, ESS – system bezprzerwowego zasilania odbiorców w sieciach dystrybucyjnych oraz projekt ProMoc umożliwiający wprowadzenie nowej usługi, jaką jest redukcja zapotrzebowania na energię elektryczną.
Z pewnością nie jest to koniec drogi. Wciąż szukam dalszych sposobów stymulowania innowacyjności. Obecnie planuję uzupełnienie SAB o jasno sformułowane priorytety strategiczne. Takim priorytetem będzie przyspieszenie transformacji energetycznej firmy Tauron, czyli naszej przemiany w przyjazny środowisku koncern energetyczny. Dotychczasowe doświadczenia pokazują, że sama wartość i jakość projektów nie jest wystarczającym kryterium wyboru, a tym bardziej nie dopinguje ludzi do ofiarnej pracy. Potrzebujemy strategicznej orientacji, która zbuduje motywację i zaangażowanie oraz pozwoli skuteczniej wybierać obszary aktywności biznesowej.
Sprawny ekosystem
Wierzę w kompleksowe rozwiązania, dlatego do tradycyjnych programów badawczo‑rozwojowych realizowanych z Narodowym Centrum Badań i Rozwoju oraz najlepszymi uczelniami dołączyliśmy programy badawcze i projekty akceleracyjne realizowane ze start‑upami. Wypracowaliśmy już sprawny system oceny projektów, nauczyliśmy się je bezpiecznie testować na naszej infrastrukturze i komercjalizować sprawdzone rozwiązania.
Dzięki powołaniu funduszu CVC możemy szybko testować nowe rozwiązania i rozwijać je albo likwidować, gdy nie spełniają oczekiwań.
Zebrane doświadczenia pozwoliły nam na wykonanie kolejnych kroków, które dodatkowo zwiększą naszą zdolność do generowania i komercjalizowania innowacji. Wyodrębniliśmy ze struktur Taurona wyspecjalizowaną spółkę Magenta, której powierzyliśmy rozwój obszaru e‑mobility i rozwój naszej sieci światłowodowej. W zakresie e‑mobility stworzyliśmy już sieć 30 szybkich ładowarek w Katowicach i rozpoczęliśmy oferowanie komercyjnej usługi związanej z budową, obsługą i finansowaniem takiej infrastruktury dla firm i samorządów. Z kolei w ramach programu operacyjnego „Polska cyfrowa” budujemy sieć światłowodową o długości ponad 6 tysięcy kilometrów, czyli dwukrotnie dłuższą, niż mamy obecnie, korzystając z dotacji przekraczającej 100 milionów złotych. Tę infrastrukturę będziemy oferować dostawcom internetu i telekomom, oczekując istotnych przychodów z tej działalności oraz wzrostu lojalności naszych klientów.
Ponadto – wspólnie z Polskim Funduszem Rozwoju i Narodowym Centrum Badań i Rozwoju – powołaliśmy fundusz typu corporate venture capital (CVC) EEC Magenta, którego docelowa kapitalizacja przekroczy 200 mln zł. Środki te będą przeznaczone na budowę biznesów przyszłości w obszarze energetyki. Jako niezależny podmiot, fundusz ma możliwość uruchamiania projektów bez obciążania ich bezwładnością wielkiego koncernu. Dzięki temu możemy szybko testować nowe rozwiązania i rozwijać je albo likwidować.
Utworzenie funduszu zapewniającego finansowanie innowacyjnych rozwiązań stało się dopełnieniem ekosystemu innowacji w Tauronie. Dzięki tak kompleksowemu podejściu już od przyszłego roku będziemy mogli pochwalić się liczonymi w milionach złotych efektami działań innowacyjnych. Wierzę też, że stworzony przez nas ekosystem innowacji pozwoli na realizację kolejnych inicjatyw, dzięki którym Tauron będzie kreatorem nowych trendów i nie pozwoli zepchnąć się jedynie do roli dostawcy infrastruktury.
