Pracownicy są najcenniejszym zasobem firmy. Nawet w kryzysie nie wolno zawieść ich zaufania.
Wybitny XVII‑wieczny filozof Blaise Pascal powiedział, że „człowiek jest trzciną myślącą”. I pamiętającą – można dodać – bo tak jak trzcina nawet podczas najsilniejszego wiatru potrafi nagiąć się do samej ziemi, ale zapamięta to na przyszłość. Zarząd firmy Vulcan powinien mieć na uwadze, że cokolwiek zrobi, pracownicy na pewno o tym nie zapomną. Wielu prezesów często deklaruje, że najcenniejszym zasobem ich firmy są ludzie. Kryzysy weryfikują, czy takie wypowiedzi wypływają z autentycznego przekonania, czy też są po prostu dobrze brzmiącym pustosłowiem. Jeśli takie deklaracje są szczere, to faktycznie pracownicy firmy oraz ich potencjał mogą być tym, co pomoże przejść przez trudny czas. Dlatego uważam, że zwolnienia to nie jest dobry sposób na wybrnięcie z kłopotów, w jakich znalazła się opisana organizacja. Zamiast tego należy dążyć do zatrzymania pracowników. Zgodnie z maksymą Pascala, jeśli pracownicy zapamiętają, że firma pomogła im zatrzymać miejsca pracy i źródła dochodu, będą odczuwać wobec organizacji większą lojalność – także podczas kolejnych trudności, które niewątpliwie kiedyś nadejdą. To rozwiązanie idące wbrew zarządzaniu metodą „twardej ręki”.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Zwalniać czy przeczekać
Mateusz Żurawik PLW obliczu gwałtownego, nieoczekiwanego spowolnienia gospodarczego firma meblowa Vulcan mierzy się z coraz większymi trudnościami w znalezieniu rynku dla swoich produktów. Co gorsza, trudno przewidzieć, kiedy sytuacja zacznie się poprawiać. Czy jedynym rozwiązaniem jest masowe zwolnienie pracowników?
Zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych należy pamiętać, że żaden człowiek w firmie (i poza nią) nie zna odpowiedzi na wszystkie pytania. Szef marketingu może być świetnym specjalistą w swojej dziedzinie, ale na pewno nie wie na temat zarządzania działem HR więcej niż jego dyrektor. Ta zasada dotyczy także prezesa, który również nie jest ekspertem w każdej dziedzinie. Dlatego kreatywności należy szukać tam, gdzie ona faktycznie się znajduje – wśród firmowych partnerów i pracowników. Bardzo potrzebne może okazać się też powołanie wewnątrz organizacji komórki zajmującej się pokonywaniem bieżących trudności związanych z kryzysem oraz wyłonienie jej jednoznacznego lidera. Co ważne, wcale nie musi – a może i nie powinien – nim być prezes firmy. Jego zadaniem jest skupienie się nie na bieżących trudnościach, lecz na poszukiwaniu nowych szans rynkowych. Im poważniejszy kryzys, tym bardziej firma potrzebuje spokojnego i opanowanego lidera.
W skład komórki kryzysowej natomiast powinni zawsze wchodzić przedstawiciele sześciu firmowych obszarów: HR, komunikacji (bardzo ważne jest poszukiwanie informacji na temat działań konkurencji), bieżących operacji, finansów, logistyki oraz planowania (ludzie odpowiedzialni za to ostatnie zadanie powinni starać się przewidzieć sytuację po zakończeniu kryzysu). Cały ten zespół powinien oczywiście spotykać się co najmniej raz dziennie i prezentować, kto i co robi oraz za pomocą jakich narzędzi.
Nie wolno również zaniedbywać komunikacji i dopuszczać do tego, by pracownicy spekulowali na korytarzach i w kuchni na temat dalszych kroków zarządu. Plotki wewnątrz firmy są ogromnie szkodliwe dla motywacji zespołu. Wszelkie pogłoski i domysły należy jasno ucinać, jak również unikać prezentowania przed zespołem i dostawcami ewentualnych napięć pomiędzy poszczególnymi członkami zarządu. Otwarta komunikacja z partnerami i pracownikami pozwoli stworzyć bardzo potrzebną w takich chwilach atmosferę zaufania.
Zamiast zwalniania pracowników proponowałbym zarządowi firmy Vulcan zastanowienie się nad obniżeniem pensji, ale tylko najlepiej zarabiającym. Nie można podejmować takiego działania w stosunku do ludzi na gorzej płatnych stanowiskach, ale jeśli ktoś np. od kilkunastu lat zarabia w firmie kilkadziesiąt tysięcy miesięcznie, można oczekiwać, że łatwiej zaakceptuje czasową obniżkę wynagrodzenia niż szeregowy pracownik. Inny pomysł to uczciwa rozmowa z dostawcami oraz próba renegocjacji zawartych kontraktów. Jeśli mamy do czynienia z kryzysem w całej gospodarce, to na pewno również oni zmagają się z trudnościami. Przypomnę tu motto z fabryk Toyoty: problem naszego dostawcy jest naszym problemem. Dlatego warto postarać się znaleźć jakieś akceptowalne dla obu stron rozwiązanie. W czasach znacznego spowolnienia gospodarczego można negocjować obniżki cen z dostawcą w zamian za np. bardziej długofalową współpracę, umowy na wyłączność lub rekompensatę w przyszłości.
Warto też potraktować kryzys jako okazję do nauki. Jeśli firma nie miała dotąd planu ciągłości działania, to zdecydowanie należy go opracować. Nawet w czasach spokoju należy co najmniej dwa razy do roku przejrzeć wszystkie procedury i upewnić się, że wszyscy wiedzą, co mają robić w pierwszych chwilach od pojawienia się kolejnego, nawet niespodziewanego, kryzysu.
Przeczytaj kolejne komentarze ekspertów »
Dobra okazja do zmian w firmie
Jan Juliusz Kluk PLKryzys kojarzy się nam zwykle wyłącznie negatywnie. Tymczasem warto potraktować go jako okazję do wprowadzenia zmian w firmie, a nie tragedię.
Odważni będą pierwszymi
Dariusz Kwiatkowski PLW sytuacji kryzysu często bywa tak, że przetrwanie firmy zależy od zwolnień pracowników. Są one nieuniknione i – co więcej – powinny nastąpić szybko.
