ABC Data od wielu lat jest jednym z liderów rynku dystrybucji IT w Polsce i czołowym graczem w Europie Środkowo‑Wschodniej.
O trendach rynkowych, wyzwaniach biznesowych i budowaniu organizacyjnej doskonałości z prezes ABC Data, Iloną Weiss, rozmawia Paweł Kubisiak.
Kieruje pani firmą IT, która jest jedynym dystrybutorem działającym bezpośrednio w ośmiu państwach regionu CEE. Jakie czynniki decydują dziś o koniunkturze i wynikach osiąganych w tej silnie utowarowionej branży?
Najsilniejszy wpływ na branżę wywierają zmiany w obszarze nowych technologii, które następują dziś w tempie błyskawicznym. ABC Data ma wyjątkowy model biznesowy, w którym zarówno dostawca, jak i nabywca są naszymi klientami. Dla dostawców świadczymy usługę dostępu do kanałów sprzedaży, czyli do sieci i sklepów detalicznych (takich jak Media Markt czy Komputronik), a także do operatorów telekomunikacyjnych. Z kolei detalistom oferujemy szerokie i komplementarne portfolio produktowe, w którym znajdują towar bezpośrednio od producentów, takich jak Lenovo, Dell EMC, Huawei czy Xiaomi. Nasz biznes i miejsce na rynku zależą od tego, jak szybko potrafimy dostrzec oraz poszerzyć ofertę o nowe produkty czy usługi. Dlatego nieustannie obserwujemy rynek i szukamy okazji biznesowych.
Wśród producentów i dystrybutorów dobrym kierunkiem rozwoju stało się w ostatnich latach kreowanie wartości dodanej poprzez zaoferowanie obok produktów również usług.
Takie szanse dają nowe technologie i oczywiście ABC Data z nich korzysta. Przykładem takiego rozwiązania jest cloud computing, który pozornie jest obszarem dość dalekim od naszego podstawowego biznesu. Jednak chmura coraz szybciej zyskuje na znaczeniu w każdym z obszarów IT. Dzięki niej pojawiają się zupełnie nowe możliwości, które wymagają jednak dodatkowych kompetencji i zabezpieczeń.
Ogromny potencjał ma synergia chmury i big data, która umożliwia przekształcanie dużej ilości niestrukturalnych danych w użyteczne informacje biznesowe. Widząc te zależności, zdecydowaliśmy o uruchomieniu w 2017 roku platformy ABC Data Cloud. To miejsce łączące ofertę globalnych i lokalnych dostawców infrastruktury jako usługi (IaaS), platformy jako usługi (PaaS), oprogramowania jako usługi (SaaS) i odzyskiwania danych po awarii (DRaaS). Dzięki temu rozwiązaniu rozszerzyliśmy nasz model biznesowy oparty na dystrybucji sprzętu i oprogramowania o dystrybucję usług sieciowych w chmurze, która zapowiada się jako silna gałąź biznesu. To nie tylko źródło wartości dodanej dla naszych klientów, ale i nowy strumień przychodów dla spółki.
Korzystając z naszej platformy, sprzedawca może oferować klientom usługi przetwarzania w chmurze oraz łączyć je i konfigurować zgodnie z indywidualnymi potrzebami. Z kolei klient może kupić od ABC Data sprzęt i oprogramowanie w połączeniu z usługą, a nasz zespół skonfiguruje urządzenie zgodnie z jego preferencjami. Dodatkowo możemy mu udostępnić wirtualny serwer, a nawet umożliwić wystawianie faktur. Dzięki zaoferowaniu wartości dodanej klienci oszczędzają czas i zasoby, a my realizujemy cele biznesowe. Ten przykład pokazuje, że dziś nie wystarczy tylko nadążać za trendami, konieczne jest proponowanie własnych rozwiązań, odpowiadających potrzebom klientów. Trzeba nieustannie obserwować rynek i na bieżąco analizować potencjał obszarów, które już dziś rewolucjonizują biznes, czyli internet rzeczy, blockchain, sztuczna inteligencja czy rozszerzona rzeczywistość.
Obserwacja trendów i wydarzeń rynkowych zaowocowała wdrożeniem nowatorskich rozwiązań e‑commerce oraz stworzeniem nowej platformy cloud. Jaka była w tym procesie rola pani jako lidera?
Rolą przywódcy jest przekraczanie barier i przełamywanie stereotypów. Gdy pojawia się nowa idea i pomysł na zmianę, najtrudniejsza do pokonania przeszkoda tkwi w nas samych. Wiele osób boi się wyjść z własnej strefy komfortu. Kiedy pojawia się nowe wyzwanie, człowiek myśli schematycznie – „Tego się nie da zrobić”, „Wcześniej to robiliśmy inaczej”, „Nie mamy na to zasobów” itd. Musi się więc znaleźć ktoś, kto przełamie opór przed zmianą i tą osobą jest właśnie prezes/lider. Zauważyłam to, gdy otrzymałam propozycję objęcia funkcji prezesa po półtora roku obecności w firmie na stanowisku CFO/COO. Zaproponowałam nową, bardzo odważną strategię, odbiegającą od dotychczasowych praktyk, która na początku spotkała się z oporem wśród zwolenników standardowych, do tej pory stosowanych rozwiązań. Jednak bazując na moim doświadczeniu, opracowałam precyzyjnie plany i zaproponowałam konkretne działania, co do których byłam pewna, że przyniosą określony skutek.
Dziś nie wystarczy tylko nadążać za trendami, konieczne jest proponowanie własnych rozwiązań, odpowiadających potrzebom klientów.
Podczas pełnienia funkcji w światowych władzach ACCA, organizacji certyfikującej finansistów, nauczyłam się, że wyznaczając cele biznesowe, trzeba mieć na uwadze pozycję, na której chcemy się znaleźć, a nie tę, na której obecnie jesteśmy. Dlatego, gdy zostałam prezesem, od razu wprowadziłam standardy zarządzania obowiązujące w międzynarodowych korporacjach. Wspólnie z zarządem opracowaliśmy skuteczną strategię rozwoju, którą zaczęliśmy konsekwentnie wdrażać. Odbyliśmy wiele kluczowych spotkań z globalnymi producentami i instytucjami finansowymi, zawsze rozmawiając z nimi z pozycji lidera Europy Środkowo‑Wschodniej, który działa bezpośrednio na ośmiu rynkach w regionie, a współpracuje z partnerami z ponad 45 krajów. Sukcesywnie zmienialiśmy sposób postrzegania ABC Data przez europejskich partnerów, a w efekcie zbudowaliśmy pozycję silnego gracza w regionie CEE. Szybko zaczęliśmy podpisywać kontrakty na cały region, bo partner mający dostęp do 100 milionów potencjalnych klientów jest bardziej interesujący niż ten, który dociera do jedynie 38 milionów.
Gdzie tkwi sekret wysokiej skuteczności w przekonywaniu kontrahentów i pracowników? Czy to kwestia drobiazgowego przygotowania działań, czy szczególnych cech osobowych i charakteru?
Wychodzę z założenia, że ze spotkania musi coś wynikać, inaczej tracimy tylko czas. Dlatego do każdego rzetelnie się przygotowuję, opracowuję strategię negocjacji i analizuję dane. Jestem gotowa odpowiedzieć na prawie każde pytanie zadane przez moich rozmówców. Dzięki temu mogę na gorąco przedstawić propozycję kontraktu, jego zalety dla obu stron, a nawet od razu przystąpić do negocjacji. Ważne jest dla mnie również wsparcie kluczowych menedżerów, które bywa nieocenione podczas wielu spotkań.
Widzę również pozytywne efekty znajomości różnic kulturowych i szacunku wobec tradycji biznesowych moich rozmówców. Wiem, gdzie są granice negocjacji dla konkretnego partnera i ich nie przekraczam. Dzięki takiemu podejściu byliśmy m.in. pierwszą firmą spoza Chin, która podpisała bezpośrednią umowę dystrybucyjną z Xiaomi na terenie Unii Europejskiej.
W biznesie nie ma decyzji podejmowanych w sposób zero‑jedynkowy. Nic nie jest wyłącznie białe lub czarne, najczęściej mamy do czynienia z całą gamą szarości. Dlatego, aby nie przekroczyć granic etycznych, kieruję się maksymą, którą kiedyś wygłosił Władysław Bartoszewski: „Na pewno nie wszystko, co warto, to się opłaca, ale jeszcze pewniej […] nie wszystko, co się opłaca, jest w życiu coś warte”. Tego samego oczekuję od współpracujących ze mną menedżerów. Dzięki temu jesteśmy postrzegani jako solidny i wiarygodny partner biznesowy.
Jakie inspiracje czerpie pani z lektury HBRP?
Najbardziej interesują mnie materiały na temat przywództwa i to w tym obszarze znajduję najwięcej inspiracji. W wielu szkołach biznesu mówi się o tym, co jest ważniejsze w życiu: zadawanie pytań czy udzielanie odpowiedzi? Od lidera oczekuje się, że będzie znał odpowiedź na wszystkie pytania, będzie najmądrzejszy. Nic bardziej mylnego. Rolą lidera w obliczu dynamicznie zmieniających się czynników zewnętrznych jest zidentyfikować te obszary, które wymagają usprawnień i zmiany, a skuteczne zarządzanie zmianą odbywa się poprzez pokierowanie nią w taki sposób, aby to zespół poczuł potrzebę jej wdrożenia. Lider musi nie tylko zadawać właściwe pytania, ale też stymulować i motywować zespół do szukania odpowiedzi, do nieustannego uczenia się, do rozwoju. Dlatego w HBRP chętnie czytam o doświadczeniach innych menedżerów i ich sposobach na zarządzanie organizacją oraz tworzących ją ludziach.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Ranking najskuteczniejszych prezesów »
Efekt prezesa wielosezonowego
Liderzy Paweł Kubisiak PL, Paweł Jackowski PL, Dariusz Świniarski PL„Harvard Business Review Polska” przy współpracy z Departamentem Zarządzania Aktywami DM TMS Brokers oraz Stowarzyszeniem Inwestorów Indywidualnych przygotował drugi rok z rzędu ranking „Najskuteczniejsi prezesi 2017”.
