Transformacja kultury zaczyna się od drugiego człowieka

Kultura organizacyjna w firmie Wedel od lat bazuje na wartościach krzewionych przez jej założycieli. Tradycja musi iść w parze ze współczesnymi standardami, dlatego w 2018 roku, jako prezes firmy, postanowiłem wraz z zarządem wdrożyć nową strategię, której kluczowym elementem stała się właśnie kultura.

Nadal niewiele polskich firm podejmuje wyzwanie zmiany kulturowej. W większości decydują się na nią oddziały zagranicznych koncernów na skutek impulsu z centrali. W przypadku Wedla stało się inaczej – była to inicjatywa lokalna, ponieważ japońska centrala LOTTE w obszarze strategii i kultury organizacyjnej zostawia zespołowi zarządzającemu w Polsce dużą swobodę.

Idealna okazja, by tę kulturę organizacyjną zmienić, pojawiła się w 2018 roku, kiedy w zarządzie przedsiębiorstwa nastąpiły istotne zmiany, które umożliwiły pracę nad nową strategią. Jednym z głównych aspektów jej realizacji była modyfikacja kultury organizacyjnej. Ponadto w gronie zarządu uznaliśmy, że skoro temat kultury jest w Polsce marginalizowany, inwestycja w niego może stanowić solidną przewagę konkurencyjną.

12 stylów kultury organizacyjnej

Od połowy 2014 roku stanowisko dyrektora zarządzającego (CEO) Wedla pozostawało nominalnie nieobsadzone. Pod koniec 2017 roku zarząd składał się z trzech osób: dyrektora finansowego, dyrektora ds. łańcuchów dostaw oraz dyrektora sprzedaży i marketingu. Na początku 2018 roku właściciel firmy zdecydował jednak o powrocie do pełnego składu zarządu (CEO, dyrektor finansowy, dyrektor ds. łańcuchów dostaw, dyrektorka HR, dyrektorka marketingu i dyrektor sprzedaży). Awansowałem wówczas ze stanowiska dyrektora sprzedaży i marketingu na dyrektora zarządzającego.

Jedną z pierwszych kwestii, jaką zajął się zarząd w nowym składzie, było stworzenie strategii biznesowej. Zakładała ona ambitne cele i istotnie różniła się od poprzedniej. W cele strategiczne została wpisana m.in. efektywność organizacyjna, której podniesienie obejmowało zbudowanie kultury organizacyjnej wspierającej osiąganie wyników.

W tamtym czasie analizowaliśmy wcześniejszy sposób pracy w organizacji, powstawały też już ramy nowej strategii biznesowej. W mojej głowie pojawiła się jednak obawa, że ówczesna kultura organizacyjna nie była odpowiednio przygotowana, by wdrożyć tę ambitną strategię. Aby ją dokładnie zdiagnozować, postawiliśmy na metodologie opracowane przez Human Synergistics, które badają zastaną w danej firmie kulturę w celu zidentyfikowania priorytetowych obszarów do zmiany. Poniżej omawiam pokrótce wspomniane metodologie, aby zobrazować dokonaną przez firmę Wedel zmianę.

Metodologia OCI (Organization Culture Inventory) określa 12 stylów kultury organizacyjnej, które dzielą się na konstruktywne, pasywno‑defensywne i agresywno‑defensywne. Firmy z pierwszej grupy doceniają pracowników, którzy samodzielnie określają i realizują swojecele – zgodnie z kierunkiem rozwoju organizacji. Zatrudnieni w tego typu firmach mają ambitne, ale zarazem realistyczne cele, do których osiągnięcią dążą z entuzjazmem.

W stylach konstruktywnych wyróżniamy między innymi kulturę samorealizacji, w której docenia się kreatywność, realizację zadań i rozwój indywidualny, oraz kulturę humanistyczno –zachęcającą, która charakteryzuje organizacje zorientowane na ludzi (wspieranie innych, otwartość, różnorodność i włączanie).

Styl pasywno‑defensywny, nazywany również kulturą ugodową, charakteryzuje firmy, w których unika się konfliktów. W takich organizacjach relacje między ludźmi są przyjemne, ale sztuczne – ponieważ każdy pracownik odczuwa presję, aby stawiać na kompromis. Konstruktywne spory merytoryczne są tłumione, podobnie jak możliwość wyrażania własnego zdania.

Styl agresywno‑defensywny panuje natomiast w organizacjach, w których dominuje konfrontacja. W takich firmach promuje się pracowników, którzy sprzeciwiają się decyzjom innych osób i osiągają wpływ przez krytykowanie. Są zachęcani do sprzeciwiania się pomysłom innych i podejmowania decyzji, które nie mogą być podważone. Wyróżniamy w nim kulturę siły, typową dla organizacji, w których kierownicy kontrolują podwładnych, przy jednoczesnym wyczuleniu na wymagania decydentów, oraz kulturę perfekcjonistyczną, w której docenia się ciężką pracę, upór i doskonałość oraz unikanie pomyłek za wszelką cenę.

Zespół Kluczowych Menedżerów

Pierwsze badanie przeprowadzone w Wedlu wykazało dominację stylu agresywno – defensywnego. Jak to w takich kulturach bywa, „agresja” prezentowana przez pewną część pracowników i menedżerów często spotykała się z defensywnym podejściem pozostałej grupy zatrudnionych, co prowadziło do impasu – braku decyzyjności i możliwości rozwiązywania problemów.

Na tym etapie kolejnym kluczowym krokiem było znalezienie wśród menedżerów tzw. ambasadorów zmiany. W tym celu powołaliśmy Zespół Kluczowych Menedżerów (obecnie tworzy go, razem z członkami zarządu, blisko 50 osób – na 1300 pracowników całej firmy). Były to osoby podlegające bezpośrednio członkom zarządu oraz pracownicy z niższych szczebli mający duży wpływ na pracę całej organizacji. Ich zadaniem było współtworzenie i egzekucja strategii, w tym nowej kultury organizacyjnej. Następnie Zespół Kluczowych Menedżerów (KMT – key managers team) stworzył model pożądanej kultury, który zakładał, że Wedel powinien stać się organizacją bardziej konstruktywną.

Każdy z członków KMT został poddany Life Style Inventory (LSI), czyli badaniu 360 stopni. Analizuje ono sposób działania i myślenia, czyli dominujących stylów danej osoby. Jest analogiczne do metodologii OCI, dzięki czemu wyniki można łatwo porównać do profilu kultury organizacyjnej, a co za tym idzie – określić tzw. lukę indywidualną i opracować plan zmiany. Tego typu analiza pozwala na lepsze wykorzystanie kompetencji pracowników i zrozumienie, jak dana osoba pasuje do wypracowanego modelu kultury.

Podział dostosowany do stylu

W wyniku analizy wyodrębniliśmy trzy grupy pracowników. W pierwszej znalazły się osoby o stylu konstruktywnym, czyli takie, które idealnie wpisywały się w nowy model kultury w Wedlu.Członkowie tej grupy widzieli potrzebę zmiany, rozumieli ją i chcieli być jej częścią.