Teoria agencji szczególnie doskwiera spółkom, w których zarząd koncentruje się głównie na swojej obecnej kadencji, a co za tym idzie – na wynikach najbliższych 2–3 lat. Chcąc się przypodobać akcjonariuszom, nie zastanawia się, czy jego działania w perspektywie długoterminowej są korzystne dla organizacji, którą zarządza.
Pomijając spółki z WIG20, w których decydujący głos ma Skarb Państwa, na GPW jest notowanych bardzo dużo spółek określanych jako właścicielskie, rodzinne. Większościowym albo decydującym akcjonariuszem są w nich założyciele biznesu, jak na przykład w: AB, Asseco, Amice, CCC, CD Projekcie, Dino, Forte, W.KRUK, LPP czy Wieltonie. W takich organizacjach znacznie łatwiej uwolnić się od zarządzania krótkoterminowego z dwu- lub trzyletnią perspektywą. Założyciele, którzy do dziś pozostają na stanowiskach prezesów, kreują wieloletnie strategie rozwojowe firm. Nie wahają się wytyczać sobie celów, które analitycy rynkowi na początku określają jako co najmniej ryzykowne. Lista tych spółek, szczególnie średnich, jest długa. Przykładem może być TIM Krzysztofa Folty, który postanowił przenieść firmę w obszar e‑commerce, gdy inni o tym jeszcze nie myśleli. Obserwowałem, jak rodziła się wizja, jak przekuwała się w strategię i jak wyglądała komunikacja między zarządem a częścią akcjonariuszy sprzeciwiających się tak radykalnej zmianie podejścia do sprzedaży. Jako wiceprezes zarządu CCC miałem okazję współtworzyć strategię ekspansji zagranicznej CCC i pamiętam, z jakim powątpiewaniem na początku przyjmował ją rynek.
Dobrze dobrana osobowo rada nadzorcza jest dla zarządu bardzo cennym ciałem doradczym #radanadzorcza
TweetnijTe przykłady pokazują, że spółki właścicielskie nie borykają się z problem znanym jako teoria agencji, ponieważ prezesi zarządów jako dominujący akcjonariusze są motorem rozwoju organizacji i myślą o nim w perspektywie dekad, a nie jednej kadencji. Niestety, rola rady nadzorczej w takich organizacjach była historycznie fasadowa. Spółki niechętnie korzystały z wiedzy i doświadczenia członków rad, a ich skład często nie był optymalny. Tymczasem dobrze dobrana osobowo rada nadzorcza może być dla zarządu bardzo cennym ciałem doradczym. Mam to szczęście, że pracowałem i pracuję w radach spółek, których prezesi zarządów, będący jednocześnie dominującymi akcjonariuszami, zasięgają opinii rad nadzorczych, bo te mają wiedzę, kompetencje i doświadczenie. Taka sytuacja nie jest jeszcze standardem, choć w wielu spółkach daje się zauważyć wyraźną zmianę relacji.
Prezesi zarządów będący jednocześnie dominującymi akcjonariuszami spółek są motorem rozwoju organizacji. Myślą o swoich firmach w perspektywie dekad, a nie jednej kadencji.
Kompetencje członków rad nadzorczych powinny obejmować trzy obszary – finanse i rachunkowość, wiedzę branżową oraz doświadczenie w zakresie tworzenia strategii i zarządzania zmianą. Jeżeli do rady nadzorczej pozyska się takich ekspertów, można mieć pewność, że będzie aktywnie wspierać zarząd w prowadzeniu biznesu. Niestety, nie zawsze rady nadzorcze są budowane według takiego wzorca. Często główny akcjonariusz, zgłaszając na WZA kandydatury do rady, kieruje się jedynie kryterium lojalności.
Jako członek trzech rad nadzorczych często spotykam się z prośbą akcjonariuszy instytucjonalnych o komentarz odnośnie do poczynań zarządów tych spółek. Chcą wiedzieć, jak wygląda realizacja strategii lub ogólna sytuacja w organizacji, oczywiście bez ujawniania informacji poufnych.
Odpowiadając na pytania, pełnię również rolę ambasadora, który może wyjaśnić szczegóły działań biznesowych kierownictwa firmy i zyskać akceptację lub choćby zrozumienie dla jego poczynań. To w mojej ocenie jest bardzo ważny aspekt pracy członka rady nadzorczej, najczęściej jednak niewykorzystywany na rynku. A szkoda, bo dostarczenie akcjonariuszom wiedzy o spółce, przedstawienie pozytywnej opinii o niej może przysłużyć się jej dwojako – nie dochodzi do gwałtownych ruchów na giełdzie wpływających na wycenę akcji oraz unika się wywierania presji na zarząd pod kątem maksymalizacji krótkoterminowych wyników. Taka wymiana opinii działa również w drugą stronę – zarząd może znać obecne stanowisko akcjonariuszy dotyczące planów i kierunków działań oraz ewentualnie je korygować, na przykład w sprawie obniżenia ryzyka i dźwigni finansowej, zarządzania zmianą czy wykorzystania atutów konkurencyjnych.
Uważam, że skupianie się zarządów na kursach akcji i wielkości dywidendy dotyczy jedynie tych organizacji, w których jest silny akcjonariat instytucjonalny, a zarządy podejmują decyzje, patrząc przez pryzmat swojej kadencji. Nie dotyczy to jednak firm, gdzie dominuje akcjonariusz – założyciel, który sięgnął po kapitał publiczny i rozsądnie go wykorzystał. Takie spółki mają znacznie większe szanse na zbudowanie długoterminowej wartości dla akcjonariuszy.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Obraz rad nadzorczych w Polsce »
Czy rady nadzorcze tworzą wartość
Strategia | Zarządzanie firmą, Zarządy Izabela Koładkiewicz PL, Michał Rogatko PL, Maria Aluchna PL, Małgorzata Kuczara PL, Michał Zdziarski PLCzy opinie o radach nadzorczych mają jakiekolwiek znaczenie dla nadzorowanych przez nie spółek?
