Hermann Simon jest światowym autorytetem w dziedzinie polityki cenowej, współzałożycielem firmy doradczej Simon‑Kucher & Partners, gdzie obecnie pełni funkcję przewodniczącego rady nadzorczej, i byłym profesorem akademickim (Harvard, Stanford, MIT). Jego książka Pricing Man. Jak zarządzanie ceną może odmienić biznes, będąca zbiorem doświadczeń i praktycznych przykładów zebranych podczas 40 lat poszukiwań recepty na zarządzanie cenami, ukazała się na polskim rynku w październiku 2016 roku. O tym, jak w erze cyfrowej zmienia się podejście do polityki cenowej, z Hermannem Simonem rozmawia Paweł Kubisiak.
W swojej najnowszej książce przytacza pan wypowiedzi wielu cenionych mistrzów zarządzania, w tym takich autorytetów, jak Peter Drucker i Philip Kotler, którzy na przełomie wieków twierdzili, że ustalanie ceny jest najbardziej zaniedbywanym obszarem marketingu. Czy coś się zmieniło w ciągu ostatnich kilkunastu lat?
Peter Drucker i Philip Kotler – wybitni eksperci, z którymi miałem zaszczyt niejednokrotnie dyskutować na temat polityki cenowej – faktycznie uważali, że ceny są wyjątkowo zaniedbanym obszarem. Spotkałem się ostatnio z Philipem Kotlerem w Tokio i ponownie rozmawialiśmy o tym zagadnieniu. Jest on zdania, że choć sytuacja się poprawiła, to jedynie nieznacznie. W jego opinii, szczególnie dużą bolączką wielu przedsiębiorstw jest ustalanie cen w dziedzinach innowacyjnych. Wciąż, niestety, trudno jest zrozumieć wartość innowacji, szczególnie gdy są to prawdziwe innowacje.
Moja ocena jest bardziej pozytywna. Uważam, że sytuacja wyraźnie poprawiła się w ciągu ostatnich kilkunastu lat. Jest jednak zróżnicowana w zależności od branży. Bardzo zaawansowany pod tym względem jest przemysł farmaceutyczny, podobnie jak sektor aut luksusowych. Obserwujemy również wiele pozytywnych zmian w e‑commerce, gdzie cena jest niezwykle transparentną cechą produktu lub usługi. Jednak tam też pozostało dużo do zrobienia. Pozwolę sobie przytoczyć opinię Steve’a Ballmera, prezesa Microsoftu, wygłoszoną w Oxfordzie: To coś, co nazywamy ceną, jest naprawdę ważne. Firmy działające w epoce cyfrowej muszą doskonale rozumieć kwestie kształtowania cen i modeli biznesowych. Uważam, że ten obszar jest ogólnie zaniedbany.
Te zaniedbania wychodzą na jaw, gdy analizujemy wyniki badań poświęconych tematyce sprzedażowej. Jedno z takich badań, przeprowadzone przez polski oddział Simon‑Kucher & Partners, wykazało, że w ubiegłym roku tylko 15% przedsiębiorstw z powodzeniem osiągnęło wszystkie przyjęte wcześniej cele sprzedażowe. Zważywszy na dobrą sytuację gospodarczą, to bardzo kiepski wynik. Czy dzieje się tak, że firmy nie potrafią obronić cen produktów i usług, gdyż nadużywają rabatów i upustów?
15‑procentowy wskaźnik pełnej realizacji przyjętych celów jest rzeczywiście bardzo niski. Może on częściowo wynikać z tego, że cele są ustawiane na zbyt optymistycznych poziomach. Obecnie polska gospodarka znajduje się na wyższym poziomie niż jeszcze parę lat temu. Dlatego znane z poprzednich lat nadmiernie optymistyczne wskaźniki wzrostu mogą być już nie do powtórzenia. Podobne zjawisko zachodzi w Chinach, gdzie cele trzeba korygować.
Osobną kwestią jest jednak fakt, że polskie firmy w niedostateczny sposób budują swoją pozycję na skalę międzynarodową. Tradycyjnie były one dostawcami zachodnich przedsiębiorstw. Dziś, by zrealizować wyższe cele sprzedażowe, powinny stworzyć własne międzynarodowe sieci sprzedażowe. To proces bardzo czasochłonny i wymagający dużych inwestycji.
Jednak na zwrot z takich inwestycji trzeba czekać latami, a dziś, w czasach nieustającej presji na wyniki krótkoterminowe, menedżerowie dążą do maksymalizacji bieżących przychodów i zysków. Czym, w pana opinii, różni się dobra organizacja sprzedażowa od tych, którym zazwyczaj nie udaje się zrealizować wyników?
Najważniejszą funkcją zespołu sprzedażowego jest komunikowanie wartości. Oznacza to, że firma powinna zaoferować klientowi prawdziwą wartość, co nie wszystkim się udaje. Jeśli przedsiębiorstwo sprzedaje, opierając się głównie na cenie, wówczas musi sprzedawać więcej, by uzyskać ten sam poziom przychodów, i ryzykuje rozpoczęcie wojny cenowej. Gdy do niej dojdzie, trzeba obniżyć ceny jeszcze bardziej i sprzedawać jeszcze więcej, by uzyskać niezbędne przychody. Oczywiście istnieją jeszcze zewnętrzne siły rynkowe, które działają przeciwko uzyskaniu celów sprzedażowych. I tak wracamy do kwestii realistycznego ustalania celów. Na rynku pogrążonym w stagnacji trudno zwiększyć sprzedaż oraz przychody, ponieważ firma zabiera udział w rynku rywalom, którzy zapewne nie będą z tego powodu szczęśliwi.
Sięgnij po bestseller HBRP »
Praktyka pokazuje jednak, że trudno jest osiągnąć większą wartość, gdy podstawowym kryterium oceny sprzedaży jest obrót lub udział w rynku, co skłania sprzedawców do obniżania cen i udzielania klientom wszelkiego rodzaju upustów. Czy można wyeliminować wyciekające tą drogą zyski?
To jest oczywiście kwestia właściwego systemu motywacyjnego. Najpopularniejszym systemem motywacyjnym jest prowizja od przychodów, co wcale nie zachęca sprzedawców do bronienia cen. Wolą sprzedawać dużo i dokonywać jak największej liczby transakcji, nieważne po jakiej cenie. Wpadamy w tę pułapkę, gdy pozwalamy sprzedawcom negocjować ceny. Często przyznawanie handlowcom takich uprawnień jest niezbędne, ale wymaga systemu, który albo będzie oparty na zyskach, albo będzie zawierał inne elementy przeciwdziałające udzielaniu upustów. Gdy w jednej z firm wprowadziliśmy system motywacyjny zniechęcający do udzielania rabatów, w ciągu dwóch miesięcy średni upust spadł z 16% do 14%. To aż dwa punkty procentowe czystego zysku. Takie systemy dobrze sprawdzają się w praktyce.
Cyfrowa rewolucja umocniła pozycję klientów, dając im możliwość natychmiastowego porównania produktów, jak i usług, z ich cenami na czele. Czy firmy mogą wykorzystać rozwiązania technologiczne, by bronić się przed utratą pozycji i generować dodatkowe zyski?
Pierwszym i obecnie najważniejszym efektem digitalizacji jest wyższa przejrzystość cenowa. W perspektywie krótkoterminowej jej wpływ jest asymetryczny. Stanowi zaletę dla przedsiębiorstw o niskich cenach lub dla tych, które obniżają ceny. Natomiast te organizacje, które ustalają wyższe ceny lub je podnoszą, stawia na niekorzystnej pozycji. W średnim i długim okresie ważniejszym efektem istnienia Internetu może być przejrzystość wartości. Jeśli firma uzyskuje głównie negatywne informacje zwrotne o swoich produktach i usługach, obniżanie cen przestanie być skuteczną metodą działania. Nikt nie kupi produktu, który jest stale negatywnie oceniany przez klientów. To również prowadzi do wyraźnej asymetrii: firmy uzyskujące negatywne oceny stracą nawet przy niskim poziomie cen, natomiast firmy o bardzo pozytywnych ocenach mogą sobie pozwolić na podnoszenie cen. Jeśli ceny obetną, ich sprzedaż wzrośnie w większym stopniu, niż miałoby to miejsce w gospodarce przedinternetowej. Te złożone efekty trzeba zrozumieć i wziąć pod uwagę podczas podejmowania decyzji o wysokości cen.
Gdzie tkwi największy potencjał tworzenia przejrzystej wartości dla klientów?
Jednym z głównych obszarów, który rzeczywiście tworzy wartość, są innowacje. Tylko innowacyjne firmy są w stanie uniknąć ciągłych wojen cenowych i konkurencji cenowej na rynkach dóbr „utowarowionych”. Niestety, większość innowacji się nie udaje dlatego, że nie dostarczają żadnej wartości dla klientów. Zanim firma zainwestuje czas i pieniądze w badania i rozwój, powinna w pełni zrozumieć, jak wygląda wartość dla klienta, oraz odpowiednio skonfigurować produkt lub usługę. Wtedy nie tylko uzyska dobre ceny, ale też uniknie wojen cenowych.
Polskie społeczeństwo jest jednak mniej zamożne niż społeczeństwa zachodnioeuropejskie, więc cena wciąż wywiera znaczący wpływ na decyzje konsumentów. Co powiedziałby pan prezesowi polskiej firmy, gdyby ten poprosił pana o radę, jak możliwie najlepiej wykorzystać aspekt cenowy?
To prawda, że przy niższych dochodach cena odgrywa większą rolę. Ale nawet w przypadku klientów o niższych dochodach najważniejszym kryterium jest wartość. Problem polega na tym, że w większości przypadków nie uzyskują wartości dodanej. Jeśli firma oferuje wartość dodaną, może pozwolić sobie na ustalanie nieco wyższych cen. Kluczem do sukcesu jest percepcja klienta i to, jak on postrzega wartość.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak skutecznie wdrożyć politykę cenową? »
7 filarów skutecznego wdrożenia polityki cenowej
Polityka cenowa, Zarządzanie zmianą Przemysław Białokozowicz PL, Michał Zimiński PLCena ma największy wpływ na zyski firmy.
