O wartości międzypokoleniowej wymiany doświadczeń w zarządzaniu kryzysowym oraz autentyczności lidera w zapewnianiu poczucia bezpieczeństwa pracownikom opowiada Marcin Małkowski, prezes zarządu spółki Małkowski‑Martech.
Pańska firma jeszcze na początku roku odbierała nagrodę za innowacyjność od marszałka województwa wielkopolskiego w kategorii „Przemysł jutra”, po czym kilka tygodni później ogłoszono pandemię. Jak jako lider prosperującej firmy zareagował pan na tę nową sytuację? Pojawiło się chwilowe niedowierzanie czy natychmiast przeszedł pan do działania?
Każdy prezes jest normalną osobą, która reaguje po ludzku, dlatego na początku pandemii najpierw musiałem ułożyć sobie wszystko w głowie, podjąć trudne życiowe decyzje związane chociażby z pogodzeniem pracy i opieki nad dziećmi. Po chwilowym niedowierzaniu w rozwój wydarzeń przeszedłem do szybkiej analizy sytuacji i rozważania wariantów ochrony przedsiębiorstwa.
W dobie każdego kryzysu najważniejsze jest przetrwanie firmy. Zwróciliśmy się o pomoc do obsługującej nas kancelarii, aby wszystkie scenariusze ubrać w stosowne prawne ramy czasowe. Kolejnym etapem było zapewnienie pracownikom poczucia bezpieczeństwa w środowisku pracy, w którym się znajdują. Kupiliśmy wszystkie środki ochrony osobistej, zamknęliśmy firmę dla gości z zewnątrz, uruchomiliśmy zdalne biuro i zdalną recepcję. Tak przygotowani czekaliśmy na rozwój sytuacji, który na chwilę obecną jest bardzo łagodny w stosunku do tego, co zakładałem.
Co się zmieniło w funkcjonowaniu firmy Małkowski‑Martech po ogłoszeniu pandemii COVID‑19? Jakie plany musieliście zamrozić? Jakie inicjatywy postanowiliście uruchomić?
Małkowski‑Martech sprzedaje swoje wyroby od 20 lat, planowaliśmy szereg imprez z okazji 20‑lecia, ale ze względu na panującą pandemię musiałem je odwołać. Wstrzymałem wszystkie inwestycje dotyczące wzrostu wydajności na produkcji, stawiając na kontynuację działań mających na celu udoskonalanie naszych produktów.
Gdy usłyszeliśmy wołanie szpitali o pomoc, postanowiliśmy wykorzystać wewnętrzne zasoby do walki z pandemią. Ze względu na to, że sprzedajemy kurtyny przeciwpożarowe, zatrudniamy krawcowe i dysponujemy maszynami do szycia. Pozwoliło nam to uruchomić produkcję maseczek ochronnych na twarz, które żartobliwie nazwałem MARC‑IC (IC to skrót od Intensive Care). W ten sposób możemy aktywnie pomagać wielkopolskiej służbie zdrowia, przy okazji nie zaniedbując naszej produkcji. Pierwsza partia masek wielorazowego użytku opuściła zakład jeszcze w kwietniu.
Gdy usłyszeliśmy wołanie szpitali o pomoc, postanowiliśmy wykorzystać wewnętrzne zasoby do walki z pandemią. Uruchomiliśmy produkcję maseczek ochronnych wielorazowego użytku.
Małkowski‑Martech to firma rodzinna z całkowicie polskim kapitałem i ponad 20‑letnią historią. Przetrwaliście już niejeden kryzys. Czy czerpie pan inspiracje z międzypokoleniowej wymiany doświadczeń?
Wręcz nie wyobrażam sobie istnienia firmy bez takiej wymiany. Doświadczenie mojego ojca jest nieocenione i ciężko by było z niego nie korzystać. Sam również staram się go inspirować, co nasiliło się w czasie pandemii. Ojciec nigdy wcześniej nie sądził, że jakiekolwiek spotkanie można prowadzić online z wieloma użytkownikami, teraz pokazałem mu, że nie tylko nie musi wychodzić z domu, ale również może nadzorować wybrane przez siebie obszary, korzystając wyłącznie z internetu. Oczywiście istnieją punkty sporne pomiędzy nami, jednak w większości przypadków udaje nam się znaleźć kompromis. Wciąż pracujemy wspólnie – mój ojciec w roli eksperta technicznego, ja jako prezes.
Wasze rozwiązania są stosowane m.in. w biurach, centrach handlowo‑usługowych, fabrykach, magazynach czy hotelach. A to świadczy, że współpracujecie z branżami ponoszącymi ogromne straty w związku z kryzysem. Jak to odbija się na waszej działalności? I jak się przygotowujecie na odmienioną rzeczywistość?
Rynek budowlany na chwilę obecną w minimalnym stopniu odczuł skutki pandemii. Trudno określić wpływ pandemii na moją spółkę, ponieważ nasze wyroby znajdują się na końcu cyklu budowlanego, a obiekty w trakcie budowy należy zakończyć. Podejrzewam, że kryzys w naszej branży może uderzyć z dużym opóźnieniem. Wierzę jednak, że szeroka ekspansja na rynki europejskie pozwoli uzupełnić niedobory z rynku rodzimego. Dotychczasowy eksport stanowił jedynie 6% udziału w obrocie spółki, w tym roku chcemy zwiększyć udział sprzedaży za granicę do poziomu 15%.
Niewątpliwie kryzys to sprawdzian dla liderów, ale też test kultury organizacyjnej. Jak poradził sobie z nim pański zespół? Co w tym pomogło?
Na początku był strach. Niestety, szeroko rozdmuchane kampanie na temat niebezpieczeństwa COVID‑19 w mediach spowodowały, że duża część zespołu pogubiła się w szumie informacyjnym. Aby zagwarantować mu poczucie bezpieczeństwa w zakładzie pracy, postanowiłem, że niezależnie od sytuacji będę obecny w nim codziennie.
Każdego dnia robiłem obchód po firmie i pytałem się pracowników, jak się czują, czego potrzebują, czy mają jakieś sugestie związane z ochroną przed koronawirusem. Zależało mi na tym, by mieli świadomość, że mogą na mnie liczyć, że każdy zostanie wysłuchany, że każdy jest ważny. To zadziałało na wszystkich uspokajająco. Bardzo szybko zaczęli mnie naśladować dyrektorzy. Pamiętajmy, że zespołowi nie można tłumaczyć, że jest dobrze, gdy samemu nie jest się o tym przeświadczonym.
Co dla pana stanowi największe wyzwanie w tej chwili i jaką lekcję wyciągnął pan z obecnego kryzysu?
Mój ojciec zawsze powtarzał, że najważniejszym zadaniem firmy jest trwać. Obecnie jest to największe wyzwanie dla niemal każdego prezesa. Kryzys wywołany pandemią COVID‑19 nauczył mnie jednego – nie wszystko da się przewidzieć, ale wszystko wspólnymi siłami da się przezwyciężyć. Jestem z całego serca wdzięczny moim pracownikom i dziękuję im, że mimo panującej sytuacji sprawdzili się na polu walki i do dzisiaj produkują bramy, które dostarczamy w całej Europie.
