Umiejętność wykorzystywania zewnętrznych zasobów do realizacji strategii firmy, w tak niewielkim stopniu doceniana przez polskie przedsiębiorstwa, staje się dziś jedną z ważnych kompetencji najbardziej konkurencyjnych firm. Jak zatem powinien wyglądać modelowy proces dochodzenia do decyzji outsourcingowej i od czego zależy ostateczne powodzenie kontraktu?
W lutym 2005 roku w „Harvard Business Review” ukazał się artykuł Strategic Sourcing: From Periphery to the Core (Strategiczne pozyskiwanie źródeł dostaw: jak marginalna dotąd funkcja przedsiębiorstwa staje się podstawową)Indeks górny 11. Mark Gottfredson, Rudy Puryear, Stephen Philips udowadniają w nim, że umiejętność pozyskiwania źródeł dostaw, będąca dotychczas domeną poszczególnych działów, czy też pionów firmy, staje się dziś kompetencją strategiczną, ważną w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Dzieje się tak, ponieważ pozyskiwanie zewnętrznych źródeł dostaw wykorzystywane jest już nie tylko w odniesieniu do wybranych obszarów działalności, lecz także do całej firmy. Globalizacja gospodarki, szybki rozwój technologii, rosnąca konkurencja oraz standaryzacja procesów sprawiły, że posiadanie wewnątrz firmy zasobów lub zdolności przestało się liczyć, a sztuką stało się ich sprawne i nowatorskie wykorzystywanie oraz kontrolowanie. Doprowadziło to do niespotykanego dotychczas rozwoju outsourcingu, któremu podlegają już nie tylko wspierające i pomocnicze funkcje, procesy i zasoby, lecz także coraz bardziej strategiczne działy firmy. Jeszcze niedawno banki same obsługiwały transakcje na kartach kredytowych – dziś robią to za nie firmy outsourcingowe, oferujące usługi billingowe. Wielkie firmy motoryzacyjne oddają na zewnątrz nawet tak kluczowe wydawałoby się funkcje, jak projektowanie istotnych elementów pojazdów. W rezultacie menedżerowie i firmy muszą dziś nauczyć się nowej kompetencji, którą autorzy artykułu nazwali pozyskiwaniem umiejętności biznesowych z zewnątrz.
Strategiczny BPO dociera do naszego regionu
Opisane przez Marka Gottfredsona, Rudy’ego Puryeara i Stephena Philipsa zjawisko dotarło już także do naszego regionu. Jednak w naszej części Europy strategiczne możliwości oferowane przez outsourcing w największym stopniu wciąż wykorzystują firmy będące częścią międzynarodowych korporacji oraz coraz częściej instytucje publiczne. W 2005 roku międzynarodowy koncern Lafarge, gigant w produkcji materiałów budowlanych, stworzył w Warszawie firmę Lafarge ITEC (Information Technology Europe Centrale). Jej zadaniem jest obsługa w zakresie IT spółek Grupy Lafarge, w 14 krajach naszego regionu oraz basenu Morza Śródziemnego (w Polsce działa 6 spółek Lafarge: Lafarge Dachy, Schiedel, Lafarge Cement, Lafarge Beton, Lafarge Kruszywa i Lafarge Gips). Mimo że obsługa w zakresie IT jest domeną działania Lafarge ITEC, firma zdecydowała się na wykorzystanie zewnętrznych zasobów w zakresie zarządzania sprzętem i bazami danych oraz skoncentrowanie się na rozwoju aplikacji biznesowych dla grupy. Tomasz Chełmicki, szef Lafarge ITEC, wiedział, że skorzystanie z outsourcingu umożliwi szybsze uruchomienie firmy i pozwoli skoncentrować się na najważniejszych zadaniach realizowanych na rzecz grupy. Lafarge ITEC stworzyli ludzie, których zadaniem jest zrozumienie istoty biznesu producenta materiałów budowlanych, a nie rozwój kompetencji technologicznych. Dostawcą usług został HP Polska, który udostępnia platformę sprzętową dla spółki i 10 instalacji bazy danych Oracle oraz zarządza tym środowiskiem informatycznym. Umowa nie jest częścią kontraktu międzynarodowego, ale została w całości przygotowana w Polsce.
Innym przykładem strategicznego wykorzystania outsourcingu w Polsce jest kontrakt firmy HP zawarty z Agencją Rozwoju i Modernizacji Rolnictwa, która jest agencją płatniczą funduszy europejskich dla rolnictwa. Outsourcing kluczowych funkcji jest standardem dla tego typu instytucji w Unii Europejskiej, gdyż inaczej nie byłyby one w stanie realizować w efektywny i bezpieczny sposób ogromnej liczby nałożonych na nie zadań. Rocznie Agencja przyznaje rolnikom 2 mld euro pomocy i przetwarza 1,5 mln wniosków. Zakres procesów realizowanych przez HP dla ARiMR jest niezwykle szeroki: utrzymanie całej infrastruktury (454 serwery), w tym dwóch centrów przetwarzania danych, utrzymanie systemów operacyjnych i baz danych, zapewnienie bezpieczeństwa i archiwizacja danych, wsparcie dla wszystkich użytkowników systemu, których w całej Polsce jest aż 8000. Firma HP odpowiada też za utrzymanie i rozwój aplikacji i dystrybucję oprogramowania wykorzystywanego przez użytkowników. Wartość trzyletniego kontraktu to 102,4 mln dolarów. Po stronie HP w realizacji kontraktu zaangażowanych jest na stałe około 200 osób, a w ARiMR zaledwie od 5 do 10 osób, w tym dyrektor departamentu IT. Agencja Rozwoju i Modernizacji Rolnictwa korzysta także z outsourcingu w innych niż IT obszarach: przy gromadzeniu danych na temat działek rolnych czy przetwarzaniu zdjęć lotniczych i satelitarnych.
Menedżerowie i firmy muszą dziś nauczyć się nowej kompetencji – pozyskiwania umiejętności biznesowych z zewnątrz.
Procesy pomocnicze zyskują na znaczeniu
W przypadku dużych i skomplikowanych organizacji outsourcing nawet stosunkowo prostych funkcji i procesów może uzyskać wymiar strategiczny. Gdy Panasonic, międzynarodowy producent sprzętu elektronicznego, planował rozszerzenie produkcji przez utworzenie nowego zakładu produkcyjnego w Pilznie w Republice Czeskiej, jego menedżerowie zdawali sobie sprawę, że w celu utrzymania i rozwinięcia bazy klientów konieczne jest dostarczenie im zrozumiałej, wysokiej jakości dokumentacji (instrukcje obsługi, gwarancje itp.). Równie ważne było dostarczenie dokumentacji na czas, gdyż Panasonic miał już za sobą negatywne doświadczenia w Wielkiej Brytanii – opóźnienia kosztowały go tylko w jednym roku ponad 30 000 funtów. Tak bowiem nieefektywnie realizował produkcję dokumentacji, że podręczniki zdezaktualizowały się po wejściu nowych produktów na rynek. Przygotowując całą dokumentację, firma musiała planować produkcję dokumentów z 12‑tygodniowym wyprzedzeniem. Rozwiązaniem okazał się kontrakt outsourcingowy z Xerox Business Services (XBS). Xerox pracuje na miejscu produkcji i daje gwarancję wykonania podręczników i instrukcji obsługi, dostosowanych do danego rynku, w ciągu zaledwie dwóch dni. Łatwość adaptacji XBS do potrzeb klienta umożliwiła firmie Panasonic bardziej elastyczne planowanie własnej produkcji i strategii marketingowej, gdyż firma nie była już ograniczana zbyt wolnym procesem przygotowywania dokumentacji. Podręczniki produktów Panasonic są dziś przygotowywane w Wielkiej Brytanii, przesyłane przez Internet bezpośrednio do Pilzna, gdzie operatorzy XBS zajmują się dalszą produkcją dokumentacji. Po wyprodukowaniu podręczniki są dostarczane do fabryki telewizorów, gdzie są pakowane z nowymi odbiornikami TV. Modyfikacje mogą być wprowadzane nawet w ostatniej chwili – dzięki łączom elektronicznym zmiany dokumentacji mogą być przesłane do Pilzna z dowolnego miejsca na świecie. Znajomość procesów klienta umożliwia przewidywanie ewentualnych problemów i zapobieganie im poprzez wprowadzenie nowych rozwiązań do procesu produkcji. Oprócz zarządzania produkcją dokumentacji Xerox Business Services zarządza pocztą zakładu produkcyjnego, zajmując się korespondencją przychodzącą i wychodzącą dwa razy dziennie. Kontrakt obejmuje również produkcję podręczników z zakresu zarządzania personelem oraz innej dokumentacji. Dzięki outsourcingowi po raz pierwszy Panasonic stosuje zasadę just in time (dokładnie na czas) także w procesie produkcji podręczników.
O tym, jak duże znaczenie może mieć usprawnienie procesów wspierających w firmie o złożonej strukturze, przekonała się też Telekomunikacja Polska. Największy polski operator miał niemal 300 lokalnych biur obsługi klienta, do których codziennie trafiało 50 000 dokumentów. Zarządzaniem tą ogromną ilością danych i dokumentów zajmuje się dziś spółka ArchiDoc, wyspecjalizowana w outsourcingu obsługi dokumentacji. W pierwszej fazie projektu ArchiDoc przejął całość dokumentacji archiwalnej ze wszystkich biur obsługi klienta i umieścił ją w Centralnym Archiwum Dokumentów w Katowicach. Kolejnym etapem było stworzenie Centralnej Kancelarii Dokumentów, która zajęła się obsługą bieżącej korespondencji przychodzącej do TP: przyjęciem, sortowaniem i skanowaniem. Codziennie pracownicy ArchiDoc rejestrują ponad 20 000 usług w systemach CRM Telekomunikacji. Wybrani pracownicy TP mają stały elektroniczny dostęp do repozytorium w trybie on‑line, gdzie czas dostępu do pojedynczego dokumentu wynosi 1,5 sekundy. Piotr Cholewa, prezes ArchiDoc, przekonuje, że oprócz osiągnięcia korzyści, takich jak: redukcja kosztów wynajmu powierzchni przeznaczonej na magazynowanie dokumentacji, zaoszczędzenie środków związanych z reklamacjami uznawanymi automatycznie po upływie 14 dni, wzrost przychodów wynikających z wcześniejszej rejestracji usług, spadek kosztów osobowych związanych z procesami rejestracji usług w systemach CRM, Telekomunikacja usprawniła także dzięki outsourcingowi proces obsługi klienta. Czas aktywacji usług dodanych tzw. VAS (value‑added services) i reakcji na zapytania skrócono z około tygodnia do 24 godzin i ograniczono liczbę uciążliwych dla abonentów błędów.
W przypadku dużych i skomplikowanych organizacji outsourcing nawet stosunkowo prostych funkcji i procesów może uzyskać wymiar strategiczny.
Metodyczne podejście do przygotowania kontraktu
Zdobycie umiejętności strategicznego pozyskiwania źródeł dostaw, którą opanowały takie firmy jak Panasonic czy Lafarge, nie jest możliwe, jeżeli firma popełnia jeden lub kilka z czterech wymienionych w pierwszej części raportu powszechnych w Polsce błędów w przygotowywaniu decyzji outsourcingowej. Ich uniknięcie jest możliwe, jeżeli decyzja outsourcingowa przygotowywana jest metodycznie, zgodnie z zasadami sprawdzonymi w przypadku innych kontraktów. Firma Deloitte na podstawie wieloletniego doświadczenia zarówno w przygotowywaniu, jak i realizacji kontraktów outsourcingowych (w których uczestniczyła jako dostawca, doradca lub klient) wskazuje 15 kluczowych czynników outsourcingu procesów biznesowych. Zgodnie z nimi firmy, które decydują się na outsourcing, odnoszą sukces, jeżeli:
outsourcing jest integralną częścią strategii firmy,
jasno zdefiniowano cele biznesowe i zakres outsourcingu,
precyzyjnie sformułowano wymogi i miary w kontrakcie outsourcingowym,
utworzono dedykowany i wykwalifikowany zespół zarządzający,
zrozumiano ograniczenia i specyfikę zastosowanych platform technologicznych,
zrozumiano uwarunkowania regulacyjne, podatkowe i prawne,
realistycznie i precyzyjnie określono finansowe korzyści krótko- i długoterminowe,
w planowaniu wzięto pod uwagę rezerwę na koszty pośrednie, związane z „niespodziankami”,
przewidziano finansowe kary i nagrody, związane z najgorszymi i najlepszymi scenariuszami, pozwalające na przewidywanie zachowań dostawców,
zapewniono efektywną komunikację wewnętrzną i zarządzanie zasobami ludzkimi, pozwalające na ograniczenie rotacji kadry i przyjmowanie odpowiednich pracowników przez dostawcę,
opracowano efektywną strategię public relations, umożliwiającą poinformowanie klientów i akcjonariuszy o celach i postępach w ich osiąganiu,
zadbano o poznanie strategii i reputacji rynkowej dostawcy,
jasno zdefiniowano kryteria dotyczące interpretacji kompetencji dostawcy – zdołano zapewnić porównywalność oferentów i sprawdzono ich referencje,
wybrano dostawcę o właściwej kulturze organizacyjnej,
na etapie wyboru dostawcy zbadano wydajność oraz przyszłe plany w zakresie rozwoju technologicznego dostawcy.
Firmom, które chcą wykorzystać wskazówki dotyczące 15 czynników sukcesu, Deloitte proponuje metodologię złożoną z 5 faz, które składają się na pełen cykl outsourcingu. Są to fazy: mobilizacji, oceny, selekcji, wdrożenia i przejścia.
Faza mobilizacji
Faza mobilizacji obejmuje ogólny przegląd procesów i wstępne ustalenie tych procesów, które nadają się do outsourcingu. Ta faza ma duże znaczenie, ponieważ następuje w niej powiązanie outsourcingu ze strategią firmy. Nie będzie to możliwe, jeżeli nie zostanie stworzona solidna i konsekwentna strategia operacyjna przedsiębiorstwa, która uwzględnia nie tylko outsourcing, lecz także wszystkie możliwe opcje: rozwój umiejętności i usprawnienie procesów; tworzenie środowiska shared services (usług wspólnych); oraz „insourcing”, czyli stworzenie możliwości zostania dostawcą usług w ramach poszczególnych funkcji. Na podstawie analizy strategii operacyjnej można dopiero odpowiedzieć sobie na pytania: czy?, co?, kiedy? i w jaki sposób? wydzielać na zewnątrz. Poszczególne etapy przeprowadzania tego typu analizy, które proponuje Deloitte, przedstawione są w ramce Czy warto realizować zewnętrznie proces biznesowy?) W fazie mobilizacji zbierane są również dane i ustalane definicje, niezbędne do budowy studium przypadku, oraz tworzona jest pierwsza symulacja rozwiązania outsourcingowego. Określany jest wstępny zakres outsourcingu, identyfikowane są procesy, na które wydzielenie części czynności na zewnątrz będzie miało wpływ. W tej pierwszej fazie warto też wstępnie oszacować budżet projektu.
Faza oceny
W fazie oceny przygotowywane jest szczegółowe studium przypadku, które obejmuje m.in. dane finansowe, aspekty związane z zarządzaniem personelem oraz uwarunkowania prawne. Jest to model przyszłego rozwiązania określający:
zakres procesów, które zostaną przekazane firmie zewnętrznej, oraz odpowiedzialność stron za poszczególne działania i czynności,
technologię wykorzystaną do wsparcia poszczególnych działań,
skład zespołu, który będzie zajmował się obsługą procesów,
sposób zarządzania realizowanymi zewnętrznie procesami.
Na tej podstawie może już zostać przygotowana analiza kosztowa, uwzględniająca aktualne koszty procesu realizowanego wewnątrz firmy oraz koszty rozwiązania docelowego. Na podstawie tak przygotowanego studium przypadku można podjąć kluczową decyzję – czy decydujemy się na outsourcing.
Faza selekcji
W tej fazie sukces zależy od współpracy między osobami prowadzącymi projekt w firmie oraz potencjalnymi dostawcami, która powinna być znacznie szersza niż w przypadku prostego zakupu towarów lub usług. Celem tej współpracy jest bowiem możliwie szczegółowe opisanie ostatecznej koncepcji wydzielenia procesu, wykorzystywanych technologii i metod zarządzania pracownikami oraz planu wdrożenia. Wypracowywane są też z poszczególnymi dostawcami oferty finansowe.
Po określeniu krótkiej listy dostawców zespół przygotowujący decyzję o outsourcingu może zweryfikować studium przypadku, uwzględniając informacje wynikające z przedstawionych ofert, i przygotować strategię negocjacyjną. W tym momencie podejmowana jest ostateczna decyzja o zastosowaniu rozwiązania outsourcingowego oraz wskazywany dostawca usług.
Wybór odpowiedniego dostawcy nie jest łatwy, gdyż trzeba brać pod uwagę ograniczenia, które zawierają poszczególne oferty. Niedawno jeden z czołowych koncernów samochodowych, mających w swojej strategii przekazywanie funkcji pomocniczych specjalistom, szukał dostawcy w zakresie zarządzania dokumentami. Procedura wyboru trwała wiele miesięcy, a w efekcie wybrano firmę, która niebawem splajtowała.
Faza wdrożenia
Następnie negocjowana jest umowa i budowany jest wraz z dostawcą szczegółowy plan operacyjny wdrożenia. Towarzyszyć mu powinna dokumentacja poszczególnych aspektów procesu zmiany: plany szkoleń dla pracowników, plany przejścia dla tych, którzy zostaną zatrudnieni u dostawcy usług, wreszcie powinien zostać nakreślony program komunikacji ze wszystkimi zainteresowanymi partnerami firmy: klientami, dostawcami i innymi. W umowie określane są reguły i wymagania biznesowe dotyczące kontraktu, w końcu, w fazie wdrożenia, testowana jest technologia. Wszystkie wymagania dotyczące oceny i monitorowania usług powinny być zawarte nie tylko w kontrakcie, lecz także w planie operacyjnym.
W przypadku procesów wymagających wykorzystania nowej technologii, na przykład systemu ERP, faza wdrożenia jest bardzo skomplikowana, trwa od kilku miesięcy nawet do dwóch lat oraz wymaga zaangażowania po obu stronach. Warunkiem sukcesu jest doświadczenie przynajmniej jednej ze stron w zarządzaniu projektami, które zazwyczaj ma dostawca usług.
Faza przejścia
Odcięcie starych systemów oraz rozpoczęcie codziennej pracy według nowych procedur, w nowym zespole i z nowymi narzędziami to właśnie etap przejścia do normalnej działalności operacyjnej. W tym czasie można dostrzec i zweryfikować ostatnie przypadki niespójności procesów i poprawić drobne usterki w procedurach. Generalnie wszystkie procesy operacyjne powinny już działać bez zarzutu. W trakcie trwania przejścia odbywają się jeszcze dość często spotkania dostawcy i firmy zlecającej, ale wszystko zmierza do wypracowania rutynowych zachowań. Schemat złożonej z pięciu faz metodologii Deloitte, wraz z najważniejszymi dokumentami przygotowywanymi w poszczególnych fazach, przedstawiony jest w ramce Pięć faz dochodzenia do kontraktu outsourcingowego).
***
Postępowanie zgodne z przedstawioną pięciofazową metodologią działania nie daje jeszcze gwarancji powodzenia kontraktu outsourcingowego. Zbyt wiele zależy bowiem od samego dostawcy, zmieniających się okoliczności zewnętrznych, wreszcie od umiejętności zarządzania kontraktem w trakcie jego realizacji. Przedstawiona metodologia daje jednak gwarancję uniknięcia podstawowych błędów, które najczęściej popełniają polskie firmy w procesie dochodzenia do decyzji outsourcingowej. Daje wreszcie pewność osadzenia procesu dochodzenia do kontraktu outsourcingowego w kontekście strategii firmy. A to już pierwszy krok do opanowania trudnej sztuki strategicznego pozyskiwania umiejętności biznesowych z zewnątrz.
Mark Gottfredson, Rudy Puryear, Stephen Philips, Strategiczne pozyskiwanie źródeł dostaw: jak marginalna dotąd funkcja staje się podstawową, „Harvard Business Review Polska”, wrzesień 2005.
