Wszystkie firmy szukają produktu lub usługi, które całkowicie przeobrażą rynek. Mimo to, budując strategię biznesową na kolejne lata, najczęściej sięgają „do korzeni”, czyli bazują na tym, co jest znane i bliskie dotychczasowemu biznesowi. Dlatego są to strategie bardziej ewolucyjne niż rewolucyjne.
Firmy najczęściej znają klientów oraz ich bieżące potrzeby i oczekiwania. Aby zdobyć tę wiedzę, robią lub kupują różne badania. Okresowo przeprowadzają ankiety, dzięki czemu mogą dostrzec rodzące się trendy i relatywnie szybko na nie zareagować. Jest to działanie reaktywne zamiast proaktywnego – organizacje raczej nie tworzą nowych rynków czy nowych potrzeb konsumentów, a jedynie odpowiadają na ich oczekiwania. Start‑upy mają co prawda inny styl działania, ale często ograniczenia kapitałowe nie pozwalają im nabrać rozmachu, aby szybko i szeroko wejść na rynek. Stąd ich pomysły, generalnie dość niszowe, nie przebijają się szybko do masowej świadomości nabywców.
Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.
Organizacje, które już są osadzone na gospodarczej mapie Polski, zawężają obszar poszukiwań inspiracji do najbliższego otoczenia, preferując przy tym strategię małych kroczków. Jeżeli już decydują się na większe, ich strategia opiera się z reguły na fuzjach i przejęciach. Nadal nie dzieje się więc nic rewolucyjnego, a widocznym efektem jest tylko zmiana balansu rynkowego dzięki skokowemu przyrostowi. W tradycyjnym modelu organizacji, zwłaszcza takiej z długą historią sukcesów, łatwiej jest uzasadnić decyzję o rozwoju bliską dotychczasowego biznesu niż „rewolucyjne” posunięcie, szczególnie gdy decyzja okaże się błędna. Na takie ryzyko znacznie łatwiej decydują się młode firmy „nieobciążone” bagażem doświadczeń.
Schematyzm myślenia o swoim biznesie i jego kierunkach rozwoju mocno ograniczają, z czego już część firm zdała sobie sprawę. Dostrzegły one, że tradycyjne podejście nie sprzyja kreacji, że warto na siebie spojrzeć niejako „z zewnątrz”, bo taka analiza może przynieść wiele ciekawych odkryć. Niektóre nawet zaczęły się zachowywać jak firmy venture capital albo rozwijają inkubatory innowacyjności.
Ucieczką od schematyzmu może też być korzystanie z doświadczenia menedżerów pracujących w innych branżach. W tym kontekście zauważyliśmy ciekawy trend migracji ludzi na przykład między firmami z branży FMCG i finansowej. Banki i producenci dóbr szybko zbywalnych sprzedają swoje produkty w zupełnie inny sposób, dlatego bankowcy postanowili ściągnąć do siebie ekspertów, którzy inaczej postrzegają konsumentów, inaczej o nich myślą, inaczej z nimi pracują.
My już podążamy drogą efektywności. Idziesz z nami? »
Coraz powszechniejsza staje się też idea time to market. Procesy w korporacjach przebiegają według ściśle zaprojektowanych działań. Często jest tak, że po uzyskaniu wymaganych pieczątek i podpisów pomysł nadaje się do kosza, bo na przykład ktoś inny zaproponował rynkowi podobne rozwiązanie. Dlatego idea szybkiego procesowania staje się coraz powszechniejsza. Powstała nawet nazwa dla organizacji, które w ten sposób pracują. Zwinne organizacje to firmy, które działają według schematu: mamy pomysł, bardzo szybko nad nim pracujemy, budujemy prototyp, sprawdzamy rynek, wdrażamy zmiany albo rezygnujemy z dalszych prac.
W sposobie myślenia i pracy wielu korporacji widać więc, że tradycyjny model funkcjonowania już nie wystarcza, że trzeba się zmienić i zrobić kolejny krok. Ten krok wspomagają dostępne na rynku narzędzia do kreacji. W PwC mamy program zwany Startup Collider. Połączenie know‑how naszej korporacji, znajomości realiów rynkowych, rozumienia konsumentów, mocnego osadzenia w liczbach ze swobodną kreatywnością start‑upów daje zaskakująco dobre wyniki.
Staramy się pracować z klientami zgodnie ze zwinnymi metodykami – wymyślamy różne rozwiązania, tworzymy hipotezy, robimy sesje kreatywne, na których nie „zabijamy” żadnego pomysłu. Wręcz przeciwnie – testujemy, a wybrane doprowadzamy do etapu prototypów i wtedy wspólnie podejmujemy decyzję – kontynuować czy kończyć projekt.
Kolejnym narzędziem pobudzającym kreatywność są tzw. warsztaty lub pikniki kreatywne odbywające się poza środowiskiem pracy. Takie wyrwanie ludzi z ich codziennego otoczenia, z kontekstu, zaproponowanie sposobu myślenia opartego na bardzo odległych czasem skojarzeniach stymuluje do twórczego myślenia. Oczywiście moderujemy te sesje. Stawiamy cel i oczekujemy propozycji dojścia do niego. Okazuje się, że w sprzyjającej atmosferze powstają fajne rzeczy. Nierzadko kończymy zajęcia z 6–8 konceptami, które późnej trzeba zderzyć z twardymi kryteriami rynkowymi. Do kreacji pomysłów strategicznych mamy też experience centre, czyli zdigitalizowane powierzchnie, na których można testować projekty, przetwarzać na formę cyfrową, dzięki czemu można szybko sprawdzić ich przydatność konsumencką.
Narzędzi wspomagających kreatywne myślenie jest więcej i cały czas powstają nowe, ale odnoszę wrażenie, że to nie jest ustrukturyzowana fala. Nie czuję, że naprawdę większość średnich i dużych organizacji wychodzi daleko poza znany schemat. Większość organizacji nadal się uczy odważnego myślenia, popełniania błędów i wyciągania wniosków, wychodzenia poza strefę komfortu. Uczy się wreszcie tego, że to, co przeprowadziło firmę przez okres 2010–2019. niekoniecznie przeprowadzi ją przez lata 2020–2030.
