Zmiany zachodzące na rynku pracy zmuszają pracodawców do coraz większej rywalizacji o pracowników i tworzenia jak najlepszych warunków w miejscu pracy. Potrzebę coraz silniejszej koncentracji na zasobach ludzkich uzasadnia raport Deloitte Global Human Capital Trends 2019, którego autorzy podkreślają, że nowe realia społeczne, polityczne i gospodarcze wymagają od firm postawienia pracowników w centrum strategii biznesowej.
Z raportu wynika, że prowadzenie firmy odpowiedzialnej w dobie gospodarki 4.0 jest oparte na pięciu zasadach, które obejmują: cel i sens, etykę i uczciwość, rozwój i pasję, współpracę i więzi osobiste oraz przejrzystość i otwartość. Autorzy badania postawili menedżerom wyższego i średniego szczebla pytanie, jak wprowadzić te zasady, aby zapewnić ich skuteczność. Na bazie zebranych odpowiedzi wyodrębnili 10 trendów podzielonych na trzy kategorie, które będą kształtowały biznes w najbliższych latach.
Odkrywaj jeszcze więcej i częściej. Kupując prenumeratę, gwarantujesz sobie dostęp do solidnej dawki harvardzkiej wiedzy. Miej pewność, że nic cię nie ominie.
Przyszłość pracowników
1. Alternatywne formy zatrudnienia
Przez wiele lat umowy‑zlecenia, samozatrudnienie czy umowy o dzieło uznawano za rozwiązania „alternatywne”, które miały uzupełniać rozwiązanie podstawowe, czyli zatrudnienie etatowe. Dziś ten segment rynku pracy staje się coraz ważniejszy, zwłaszcza że liczba wykwalifikowanych pracowników się kurczy. To zmusza firmy do bardziej elastycznego podejścia do form zatrudnienia i uwzględniania różnych modeli kadrowych, które umożliwiają realizację planów rozwoju. Obecnie kształtują się dobre praktyki związane z projektowaniem alternatywnych form pracy i ich strategicznym wykorzystaniem.
2. Od stanowiska do superstanowiska
Zdecydowana większość respondentów w Polsce twierdzi, że spodziewa się zwiększenia lub znaczącego zwiększenia wykorzystania sztucznej inteligencji, technologii kognitywnych, automatyzacji i robotyki w perspektywie trzech najbliższych lat. Jednak chcąc w pełni wykorzystać potencjał technologiczny, pracodawcy powinni tak projektować stanowiska pracy, żeby udział ludzi stał się ich głównym elementem. Proces ten doprowadzi do powstania nowych stanowisk, nazywanych przez ekspertów Deloitte superstanowiskami. Będą one łączyć tradycyjne stanowiska, nadając im formę zintegrowanych ról, wykorzystujących usprawnienia technologiczne do podnoszenia wydajności i sprawności działania.
3. Przywódcy XXI wieku: na styku innowacji i tradycji
Zdaniem blisko 80% polskich respondentów przywództwo jest kwestią istotną lub bardzo istotną. Podobny odsetek badanych twierdzi, że liderzy w XXI wieku muszą spełniać nowe, nieznane im jeszcze wymagania. Aby skutecznie działać w XXI wieku, kadra kierownicza powinna przyjąć zróżnicowane podejście do realizacji tradycyjnych zadań biznesowych, które uwzględnia nowy kontekst działania i wykorzystuje takie kompetencje, jak: umiejętność przeprowadzenia strategicznych zmian, umiejętność działania w warunkach wieloznaczności i niepewności, znajomość technologii cyfrowych, kognitywnych i sztucznej inteligencji.
Przyszłość organizacji
4. Od doświadczenia pracownika do doświadczenia człowieka
W tegorocznym badaniu jednym z największych wyzwań stojących przed organizacją stała się poprawa jakości doświadczenia pracownika (82% uznało ją za istotną kwestię, 26% – za pilną). Poprawa doświadczenia pracownika powinna uwzględniać jednak poczucie sensu wykonywanej pracy (doświadczenie człowieka). Pracodawcy mogą to osiągnąć, nadając nową jakość samej pracy poprzez uwzględnianie indywidualnych aspiracji pracowników w taki sposób, aby przydzielone zadania były ważne z punktu widzenia firmy i jednostki, a nawet całej społeczności.
5. Sprawność działania: biznes to sport drużynowy
Proces przechodzenia od struktury hierarchicznej do zespołowej jest w polskich organizacjach dość zaawansowany. 31% badanych twierdzi, że ich firmy działają, całkowicie lub prawie całkowicie opierając się na modelu zespołowym, zaś 65% utrzymuje, że praca zespołowa stanowi pewien element struktury wychodzącej poza hierarchię pionową, która jednak jest podstawą prowadzenia działalności. W większości firm procesowi temu nie towarzyszy, niestety, odpowiednie dostosowanie modeli kierowniczych stanowisk pracy i systemów wynagradzania. Z badania Global Human Capital Trends 2019 wynika, że w wielu firmach na niższych poziomach struktury organizacyjnej nadal brakuje programów i zachęt sprzyjających pracy zespołowej. Zadanie to ma ułatwić technologia – wystarczy odpowiednio przebudować system zarządzania talentami.
6. Wynagradzanie: jak wypełnić lukę
W natłoku dostępnej oferty nagród i systemów motywacyjnych pracodawcy starają się wybrać te najlepsze z punktu widzenia ich własnych interesów. Zaledwie 11% respondentów twierdzi, że system wynagradzania w ich firmie jest dobrze dopasowany do wyznaczonych celów działalności, a jedna czwarta (23%) w ogóle nie wie, w jaki sposób pracownicy chcieliby być wynagradzani. Jak powinno być? System wynagradzania powinien wynikać z elastycznych modeli pomiaru wyników, a jednocześnie spełniać uzasadnione oczekiwania i potrzeby zatrudnionych, które łatwiej poznać przy właściwym budowaniu relacji w zespole. Powinien więc być na tyle zróżnicowany, aby wypełnić aktualną lukę w tym obszarze.
Ważność vs gotowość do zmian (w %)
Polskie firmy zdają sobie sprawę z wagi wszystkich trendów. Niemniej niemal w każdym przypadku gotowość do zmierzenia się z nimi jest zdecydowanie niższa.
Przyszłość HR
7. Dostęp do talentów: nie jest na sprzedaż
Jedenaście lat po kryzysie gospodarczym rekrutacja pracowników jest zadaniem wyjątkowo trudnym. Rynek pracy staje się coraz bardziej konkurencyjny, a wymogi dotyczące kwalifikacji gwałtownie się zmieniają. Warto zatem zastanowić się, jak można zapewnić sobie ciągły i zróżnicowany dostęp do talentów, mając do dyspozycji zasoby wewnętrzne, alternatywne metody zatrudnienia, a także technologię pozwalającą na poprawę efektywności poszukiwania talentów i rekrutacji. 92% respondentów jest zdania, że procesy pozyskiwania talentów stosowane w firmie są standardowe lub nawet poniżej standardu, co czyni z rekrutacji jedno z podstawowych zadań pionu HR. W tym roku 72% badanych w Polsce wskazało pozyskiwanie talentów jako kwestię istotną, zaś 14% uznało to za problem wymagający pilnego rozwiązania. Rekruterzy uważają, że podstawowym warunkiem powodzenia jest pozyskanie kandydatów, ale tylko 5% twierdzi, że dysponują odpowiednią technologią ich pozyskiwania (systemem śledzenia zgłoszeń, tzw. ATS lub ATS z automatyzacją), umożliwiającą identyfikację i pozyskanie najbardziej poszukiwanych specjalistów. Prawda jest taka: wojna o talenty dopiero się rozpoczęła i przybiera na sile. Technologia ma kluczowe znaczenie przy pozyskiwaniu i zatrzymywaniu dobrych pracowników.
8. Uczenie się jako aspekt życia
Rosnąca długość życia oznacza przedłużenie kariery zawodowej do 50–60 lat. Można więc powiedzieć, że ustawiczne kształcenie się jest nie tyle warunkiem awansu, co przetrwania w miejscu pracy. Ponadto zapotrzebowanie na kształcenie rośnie, bo każde stanowisko podlega zmianom. 91% badanych twierdzi, że prowadzą proces przekształcania miejsc pracy, zaś 26% utrzymuje, że robią to w istotnym zakresie. 76% respondentów zwiększa wartość inwestycji w programy przekwalifikowania, zaś 49% utrzymuje, że zwiększyłoby budżet na ten cel o co najmniej 6%. Trzeba pamiętać, że budowanie kultury ustawicznego kształcenia ma na celu nie tylko wyrównanie niedoborów kwalifikacji. Ma również pomóc pracownikom odnaleźć sens wykonywanej pracy i wzbogacić ich relację z pracodawcą, zmniejszyć rotację i poprawić pozycję pracodawcy na rynku pracy. Dziś potrzebujemy nie tylko akademii umiejętności, ale również kultury kształcenia się, umożliwiającej każdemu pracownikowi codzienne zdobywanie nowej wiedzy.
9. Mobilność talentów: jak wygrać wojnę, nie wychodząc z domu
W miarę postępującej globalizacji, a jednocześnie zaostrzania konkurencji między pracodawcami, rośnie znaczenie mobilności talentów wewnątrz firmy. Rozwiązaniem alternatywnym do prowadzenia kolejnych rekrutacji zewnętrznych, poza aktywnym kształceniem aktualnych zasobów ludzkich, jest opracowanie nowego zestawu norm kształtujących mobilność pracowników wewnątrz firmy. Mobilność taka powinna zyskać rangę naturalnego, normalnego procesu, a nie radykalnej zmiany w karierze zawodowej, i być dostępna dla wszystkich osób, nie tylko dla menedżerów i szefów zespołów. Z kolei technologia powinna ułatwić prowadzenie sprawnego procesu przepływu pracowników między pionami, stanowiskami, projektami i lokalizacjami.
10. HR w chmurze: punkt wyjścia, nie cel
Wiele firm ponosi ogromne nakłady na budowę nowych platform, których zadaniem jest uatrakcyjnienie i personalizacja systemów HR oraz racjonalne wykorzystanie przechowywanych informacji. Chociaż technologie chmury zdziałały już bardzo wiele w procesie porządkowania chaotycznych struktur kadrowych, same w sobie nie wystarczą do efektywnego wspierania innowacji, podnoszenia wydajności i redukcji kosztów. W bieżącym roku i najbliższych latach konieczna jest więc zmiana strategii technologicznej, ukierunkowanie na chmurę i poszukiwanie nowych, innowacyjnych platform, aplikacji i narzędzi, które wykorzystują sztuczną inteligencję jako uzupełnienie systemu podstawowego.
Choć polskie firmy biorące udział w badaniu zdają sobie sprawę z wagi wszystkich trendów, ich gotowość do zmierzenia się z nimi nie zawsze jest wysoka (zobacz ramkę Ważność vs gotowość do zmian). Dlaczego? Zmiany wiążą się z dużym nakładem pracy, na co obecnie nie ma wystarczająco silnej presji otoczenia. Należy jednak pamiętać, że ukierunkowanie na człowieka to sposób na przezwyciężenie coraz silniejszych wyzwań, przed którymi stają dziś działy HR.
