Nowe modele i metody sprzedaży wymagają zmiany sposobów zarządzania. Nie da się zarządzać nowymi siłami sprzedażowymi w stary sposób.
Zarówno nowa organizacja zespołów sprzedażowych łącząca różne sposoby sprzedaży, rosnąca rola technologii, jak i zmiany w zachowaniach klientów muszą być uwzględnione przez menedżerów. Nowe siły i procesy sprzedażowe wymagają także zmian w działaniach menedżerów. Ich rola staje się wręcz kluczowa: nowy, bardziej złożony model sprzedaży opiera się na aktywnym zarządzaniu. Menedżer nie może po prostu wyznaczać celów i wymagać ich realizacji. Musi być aktywnym architektem i dyrygentem systemu łączącego ludzi oraz technologię.
Jak w czasach dużej zmienności i niepewności zmienia się sprzedaż, zarządzanie ludźmi, procesami i relacjami z klientem?
Odpowiadamy na to pytanie, bazując na <a href=>drugiej już konferencji z cyklu Elite Sales Program. Tym razem jej gościem specjalnym jest Frank Cespedes, starszy wykładowca z Harvard Bysiness School, a także wybitni eksperci: Witold Jankowski, prezes Ican Institute i redaktor naczelny „ICAN Management Review”, Bartek Czerwiński, CTO, QUIK oraz Krzysztof Pycia, Sales Director Financial Sector, Blue Media.
Więcej na temat prestiżowego cyklu konferencji Elite Sales Program dla liderów zarządzających sprzedażą <a href=>znajdziesz tutaj.
Uwaga, pełna wersja artykułu i relacji z wydarzenia dostępna jest tylko dla zalogowanych subskrybentów ICAN Business Insight.
Transformacja sprzedaży w świecie po pandemii: implikacje dla zarządzania sprzedażą
Firmy zostały zmuszone przez pandemię do dostosowania się do nowych warunków. Szczególnie było to widoczne w przypadku działów sprzedaży, które zostały postawione przed dużym wyzwaniem, nie tylko w związku z koniecznością przejścia na inny sposób pracy, ale także na zmianę zachowań klientów. Te wszystkie czynniki sprawiły, że musiała zmienić się także sprzedaż i zarządzanie zespołami. Warto pamiętać, że wychodzenie z pandemii także jest związane z niepewnością.
Tak jak firma ma strategię działania, w ten sam sposób należy myśleć w kontekście sprzedaży. Warto zadać sobie pytania, do jakich klientów kierujemy produkt, jaką wartość chcemy dostarczyć, ale także np. jak powinien wyglądać system kompensacji. Kolejnym elementem jest kwestia czynnika ludzkiego, tego jak motywować członków zespołu sprzedażowego.
Dla wielu firm kolejne ograniczenia związane z pandemią wiązało się ze zmaganiem się z chaosem. Wcześniej mieliśmy do czynienia z w miarę przewidywalnymi czynnikami (choć często bardzo skomplikowanymi). Mimo to, wiedza ekspercka wystarczała, aby zapewnić przewidywalność i określone efekty. W przypadku kontekstu chaotycznego, mamy do czynienia jednak z tak złożonym systemem, że zmapowanie wszelkich relacji jest praktycznie niemożliwe. Można to porównać do ekosystemu dżungli, w której każdy organizm wpływa na wszystkie inne. Systemy chaotyczne pojawiają się rzadko, czego przykładem jest pandemia koronawirusa, co ma istotne implikacje dla sprzedaży.
Wiele firm przed pandemią zainwestowało w analitykę, która sprawdzała się w zupełnie innych, bardziej przewidywalnych warunkach. Po pojawieniu się czynnika chaotycznego, takiego jak pandemia, te narzędzia przestały poprawnie działać. Większość działów sprzedaży opierało się na modelach, które były skonfigurowane do prostego kontekstu, przystosowane do zupełnie innego, skomplikowanego, jednak przewidywalnego świata. Rozwiązaniem, jest wprowadzenie zwinnego modelu sprzedaży. Co to jednak oznacza w praktyce?
Większość systemów sprzedaży w firmach opiera się na modelu ACR, który dobrze się zachowuje w przypadku prostego kontekstu biznesowego, ale już niekoniecznie w przypadku zjawisk chaotycznych takich jak pandemia.
Pamętajmy, że w zmieniających się warunkach, w obliczu niepewności, w modelu ACR powinniśmy dostosowywać także rezultaty i cele, o czym niestety wiele osób zapomina, przez co działy sprzedaży zostają postawione przed nierealistycznymi wyzwaniami. Dlatego szefowie działów sprzedaży powinni eksperymentować i rozwijać umiejętność formułowania i testowania hipotez. Analiza danych bez koncepcji związaków przyczynowo‑skutkowych moze prowadzić tylko do odkrycia korelacji, a nie głębszego zrozumienia zjawisk i zachowań.
„Miękka” strona zarządzania sprzedażą
Podstawową kompetencją menedżera sprzedaży jest umiejętność przekazywania wiedzy i trenowania innych członków zespołu. Proces coachingowy powinien być zorganizowanym procesem, w którym dochodzi do autorefleksji, a „zła” energia zamieniana jest na pozytywną. W ten sposób łatwiej dostosowywać się do nowych warunków.
Według badań McKinsey Institute, aż połowa pracowników w trakcie pandemii zmaga się z problemem wypalenia zawodowego. Dlatego pamiętajmy, że nie możemy wygrywać liniowo i zespół potrzebuje także chwili oddechu i czasu na regenerację.
Zarządzanie sprzedażą w cyfrowym świecie
Frank Cespedes, starszy wykładowca w Harvard Business School zwraca uwagę, że pandemia nie wprowadziła tak naprawdę nic nowego, a jedynie wzmocniła trendy, które już wcześniej postępowały. Warto sobie zdawać sprawę, że e‑commerce nie jest nowym zjawiskiem i już w 2019 roku stanowił około 11% rynku w Stanach Zjednoczonych. Mimo to w drugim kwartale 2020 roku, na skutek ten odsetek zwiększył się jedynie do około 16%. Dlatego nie powinniśmy przeceniać tego, jak w nowej normalności (jakakolwiek będzie), będzie wyglądała sprzedaż. Dlatego warto przyglądać się szczegółowym danym. Badania pokazują, że aż 90% wiadomości przesyłanych w mediach społecznościowych nie ma żadnego efektu. Jedynie 4% udostępniana jest co najwyżej raz, a poniżej 1% postów można zaliczyć do wirali, które udostępniło co najmniej 8 osób.
Mimo tych danych, sprzedaż zmienia się i będzie się zmieniała. Transformacja, z jaką mamy do czynienia i która przyspieszyła w ostatnich miesiącach, wiąże się przede wszystkim z tym, jaką wartość dodaną firmy stworzą w przypadku interakcji z klientami. Aż 80% klientów, po pojawieniu się problemu z danym produktem czy usługą, zwróci się w pierwszej kolejności do osoby, która mu go sprzedała. Dlatego tak istotne jest włączenie działów sprzedaży do procesu zaopiekowania klientem. Powinniśmy uświadomić sobie, że sprzedaż nie kończy się na zawarciu kontraktu.
Firmy już teraz przeznaczają średnio o około 20% więcej na treningi, ale mimo to, zwrot z inwestycji jest niezadowalający. Wiele modeli biznesowych oparta jest na przestarzałych założeniach. Firmy powinny skupić się na łączeniu różnych metod sprzedażowych. Omnichannel nie oznacza, że powinniśmy wydzielić dwa działy, które będą zajmować się jedynie sprzedażą online albo jedynie w formie stacjonarnej. Jest to typowy błąd, które popełniają firmy wprowadzając nowe kanały sprzedaży. Tymczasem te dwa światy i techniki powinny się przenikać i uzupełniać.
Jednym z głównym czynników, które pokazał kryzys, jest to, jak ważna w biznesie jest generowanie gotówki, a skracające się cykle sprzedażowe wpływają na podejmowane decyzje o charakterze strategicznym. Warto też sobie uświadomić, jaką wartość chcemy zaproponować danemu konsumentowi, mając na uwadze, że to indywidualni klienci kupują dany produkt, a nie ogólnie pojęty „rynek”. To z kolei pozwoli uświadomić sobie, kto tak naprawdę jest klientem, który przynosi większość zysku. Kolejnym krokiem powinno być aktywne zarządzanie tym aspektem strategii i wdrożenie go także w przypadku działu sprzedaży. Firmy powinny skupić się na analizie konwersji. Jest to niezbędne, aby poprawić alokację zasobów.
Bartosz Czerwiński, CTO w firmie Quik.auto – bostońskim liderze rynku motoryzacyjnego w USA w dziedzinie automatyzacji obsługi klienta, opowiada o zarządzaniu rozproszonymi zespołami sprzedażowymi. Przedstawia anatomię świetnego zespołu.
Sposoby kreowania liderów w zespołach sprzedażowych i technologicznych jest taki sam
– Bartosz Czerwiński, CTO, Quik.auto
Ekspert przedstawia 7 kroków do stworzenia efektywnego zespołu.
Krok 1: Uwolnienie
Pułapki mikro‑zarządzenia:
Ekspert Jak działa mechanizm promocji?
Manager Dlaczego “manager” nie znaczy “leader”?
Folwark Zgubna kultura kontroli i nadzoru.
Szkoła “Zostaw. Ja to zrobię lepiej.”
Jak działa proces motywacji? A. Maslow stworzył piramidę potrzeb, która pokazuje, jakie my ludzie mamy potrzeby. Na samym szczycie mamy potrzebę samorealizacji, która się różni od pozostałych – samorealizacja działa na nas motywująco. Osoba spełniona nie ma ograniczeń w dążeniu do doskonałości. Największą motywacją jest natomiast współdzielenie sukcesu.
Osoba, której źródłem motywacji jest samorealizacja, nie ma ograniczeń w dążeniu do doskonałości.
Co to znaczy dojrzały zespół? To zespół, który jest odpowiedzialny. Dlatego należy traktować zespół jak dorosłych, czyli:
• stawiać wymagające cele
• oczekiwać odpowiedzialności i samodzielności
• dawać częsty feedback, bezpośrednio związany z wyznaczonymi zadaniami
Krok 2: Wyraźne granice
Rola leadera: budowa szkieletu organizacji i wyznaczenie reguł gry.
• Budowa i przekaz wizji
• North Star Metric (najważniejszy czynnik, który będziemy mierzyć)
• Kryteria sukcesu i porażki (co dla nas oznacza sukces?)
• Komunikacja i raportowanie
• Wyznaczenie zadań i zakresu odpowiedzialności
Kiedy zespół jest samozdyscyplinowany, każdy wyznacza sobie sam małe zadania wewnątrz projektu. Taki zespół jest w stanie sam się regulować. Wówczas zamiast zarządzać ludźmi, lider może zarządzać procesem.
Krok 3: Właściwi ludzie na właściwym miejscu (czyli rekrutacja)
Rola leadera: znaleźć właściwych ludzi dla danego zespołu. Bardzo ważne jest to, aby w procesie rekrutacji brał udział też zespół.
Doskonali pracownicy są w stanie zarządzać sami sobą.
Bezpiecznik: samo‑regulacja zespołu.
Techniczne kwalifikacje + społeczne umiejętności.
Krok 4: Szacunek
Jeśli chcemy, aby nasi pracownicy pracowali na miarę swoich możliwości, musimy:
szanować ich autonomię;
oczekiwać wysokich standardów najpierw od siebie, a później od zespołu;
nagradzać pracowników przed całym zespołem za ich osiągnięcia;
pamiętać, że lider to tylko jedna z ról w zespole, dlatego trzymaj swoje ego pod kontrolą!
Krok 5: Wspólna wizja
Najważniejsze pytanie: dlaczego robimy to, co robimy?
Jasne wyznaczenie celu – dokąd zmierzamy?
Określenie zasad gry
Komunikacja – wymiana informacji w przypadku zespołów rozproszonych jest kluczowa. Ważne, aby była asynchroniczna.
Krok 6: Zdrowa konkurencja wewnątrz zespołu
Sprzedawcy są jak sportowcy: naturalnie konkurencyjni.
Handlowców dzielimy na Openers & Closers. Dlatego podejście do nich powinno być różne.
Sprzedawcy = sportowcy – dlatego muszą mieć czas na trening! A jego bardzo ważnym elementem jest obserwacja.
Wynik, zwycięstwo jest motywacją
Strach przed porażką – lider powinien obserwować swoich pracowników i zapewnić im takie wsparcie, aby ich strach przed porażką zupełnie niwelować.
Team = sparing partners – zdrowa konkurencja to taka, w której ludzie współpracują ze sobą, aby osiągnąć cel. Nie przeszkadzają sobie w tym!
Krok 7: Narzędzia
Krzysztof Pycia, Sales Director w firmie Blue Media, opowiada o optymalizacji kosztów i inwestycjach w rozwój. Mówi o tym, jak wykorzystać zmiany, które przyniosła pandemia.
W pierwszych słowach swojego wystąpienia ekspert podkreślał silną korelacje między lękiem związanym z koronawirusem, a sprzedażą online. Czym większy strach tym większa ilość zakupów online, co prezentuje wykres poniżej.
Pandemia jest zła, ale na rynku online okazała się… dobra. W całej Europie zwiększa się ilość osób, które kupują online.
Procent osób kupujących online (15‑79 lat)
Średnie wydatki w online na osobę na rok wynoszą w Polsce 2052 złote.
Dzisiejsi klienci się zmieniają dlatego to właśnie teraz jest moment na zmiany przyzwyczajeń.
Jak rozwijać usługi online?
Nie ma czegoś takiego jak uniwersalnie lepsze lub uniwersalnie gorsze. To zależy od doświadczeń oraz przyzwyczajeń.
Przykład: COVID‑19 sprawił, że klient nie mógł pójść do kiosku i kupić np. gazetę – był zmuszony do zmiany swoich przyzwyczajeń!!
Dlaczego nie wszyscy korzystają z rozwiązań, które ułatwiają codzienne zadania? Aby namówić klientów do korzystania z danego rozwiązania warto nawiązać partnerstwa. Dla wielu osób bardzo dużą barierą jest zainstalowanie aplikacji. Jest bardzo wielu klientów którzy nigdy nie zainstalowali żadnej aplikacji.
Znajdź potrzebę, której jeszcze nie ma.
Klienci subskrypcyjni rzadziej rezygnują z usług. Jeśli już zdecydują się na rezygnacje, finalnie zajmuje im to aż trzy miesiące! Płacenie to dla klienta problem. Jeśli płatności odbywają się automatycznie – problem znika.
Myśląc nad produktem lub usługą warto sobie zadać pytanie: jaki dyskomfort lub obowiązki, które towarzyszą klientowi podczas zakupu można usunąć z jego drogi?
Niezależnie od prowadzonego biznesu warto wiedzieć jakie potrzeby mają nasi klienci i które z nich nie są przez nich jeszcze uświadomione. Należy również myśleć o tym, gdzie można usunąć tzw. tarcie, dyskomfort czy niepewność oraz zwiększyć konwersję.
Warto również spojrzeć na swój model biznesowy i zastanowić się nad zawarciem ewentualnych partnerstw.
Klient zadowolonych chętniej płaci, szczególnie wówczas, gdy tego nie zauważa (subskrypcje).
Jak nowe modele sprzedaży doradczej tworzą wartość dodaną dla klienta i jak mogą stać się źródłem przewagi konkurencyjnej?
Odpowiemy na to pytanie już 15 września, podczas kolejnej konferencji z cyklu Elite Sales Program, pt.„Sprzedaż konsultacyjna w świecie poinformowanych klientów”.
Podczas tej sesji dowiesz się m.in:
Na czym polega tradycyjny model sprzedaży doradczej i w jakich aspektach wymaga zmiany?
Jakie są główne czynniki po stronie klienta i procesów sprzedaży doradczej, które wymagają zmian?
Jakie są typowe błędy, które mogą prowadzić do utraty klienta?
Jakie są główne modele sprzedaży doradczej i jak je dobierać do rodzaju klienta?
<a href=>DOŁĄCZ JUŻ DZIŚ
