Jednym z warunków sprawnej komunikacji w sieci biznesowej jest zniesienie barier, jakie utrudniają wymianę informacji wewnątrz organizacji. Są one skutkiem budowy hierarchii, rozproszenia geograficznego przedsiębiorstwa i wzrostu liczby pracowników realizujących swoje obowiązki poza miejscem pracy.
Według badań firmy Gartner Inc. 12 milionów Amerykanów przynajmniej osiem godzin w tygodniu pracuje zdalnie. Do 2009 roku ich liczba ma wzrosnąć do 14 milionów. W Polsce w 2006 roku już 16% przedsiębiorstw zatrudniało telepracowników, stanowili oni jednak zaledwie 1% kadry. Kolejne 19% firm zadeklarowało chęć ich zatrudnienia w niedalekiej przyszłości1. Polskie przedsiębiorstwa coraz częściej organizują – na zasadzie eksperymentu – wirtualne zespoły i pracę zdalną, zwykle tam, gdzie przynosi ona najlepsze efekty i gdzie profil pracy tego wymaga. W naturalny sposób w gronie pionierów znajdują się firmy teleinformatyczne, ale oprócz nich z naszych rozwiązań korzysta na przykład kilka znanych kancelarii adwokackich, uznawanych za konserwatywne w podejściu do nowinek technicznych – mówi Andrzej Dulka, prezes Alcatel‑Lucent Polska, dostawcy rozwiązań telekomunikacyjnych.
Transparentność jest jednym z warunków pracy zdalnej
Około 60 – 70% czasu pracy Roberta Wichłacza, wiceprezesa globalnego serwisu CRM w koncernie farmaceutycznym GSK, zajmują zdalne kontakty z zespołami, klientami i partnerami biznesowymi. Oczywiście podjęcie najbardziej kluczowych decyzji, np. finansowych, wymaga spotkań z wszystkimi menedżerami zaangażowanymi w proces decyzyjny – mówi Robert Wichłacz.
Taki tryb pracy musi bazować na wcześniej zbudowanych relacjach i dyscyplinie, polegającej na unikaniu niedopowiedzeń i przekazaniu wszystkich konsekwencji decyzji, która ma właśnie zapaść. Nazywam to wymogiem transparentności. Jest on niezbędny w przypadku, gdy podjęcie decyzji wymaga zaangażowania większej liczby osób – mówi Robert Wichłacz.
Nowoczesne narzędzia komunikacyjne mogą pomóc w takim trybie pracy, nie zastąpią jednak całkowicie kontaktu osobistego. W moim przypadku kluczowe kontakty biznesowe odświeżane są przynajmniej raz na 3 miesiące – dodaje Robert Wichłacz. Ich brak może doprowadzić do osłabienia relacji, które zaczynają się sprowadzać do wymiaru wyłącznie merytorycznego, co w dłuższej perspektywie okazuje się niekorzystne.
Dziś, gdy do omówienia różnych spraw trzeba używać równolegle kilku kanałów, na przykład komunikatora pozwalającego na współdzielenie ekranu oraz telefonu lub wideokonferencji, warunkiem dobrego funkcjonowania w świecie wirtualnym jest umiejętny dobór narzędzi odpowiednich do sytuacji. Efektywne korzystanie z instrumentów do zdalnej komunikacji wymaga pewnej selektywności w odbiorze wiadomości. Podobnie jak w przypadku poczty elektronicznej warto przestrzegać zasady mówiącej, że im mniej adresatów i czym krótszy list, tym większe jest jego znaczenie – mówi Robert Wichłacz. Każde z narzędzi ma swoje wady i zalety i sprawdza się najlepiej w pewnych, określonych realiach biznesowych. Na przykład telefon i komunikator przydaje się w dobrze zgranym zespole projektowym oraz przy budowaniu bliższych relacji personalnych w zespole (zazwyczaj na etapie jego tworzenia) – dodaje.
Skuteczność komunikacji zależy także od efektywnego wykorzystania narzędzi przez wszystkie strony. Coraz więcej ludzi przyzwyczaja się do nowych form porozumiewania się, a rosnące koszty dalekich podróży przyczyniają się do jeszcze większego ich upowszechnienia. W niektórych działach, zwłaszcza tych bazujących na kontaktach międzyludzkich, wciąż pracują ludzie, którym komunikacja przy użyciu nowych narzędzi przychodzi z trudem. Jednak także oni będą musieli do nich przywyknąć.
Wirtualne biura, realne korzyści
Wdrożenie w organizacji zasad pracy zdalnej niesie ze sobą szereg korzyści. W firmie informatycznej Sun Microsystems ponad połowa (56%) pracowników nie ma swojego biurka. Pracują w domu lub korzystają z elastycznej przestrzeni biurowej, nieprzypisanej na stałe do żadnego z nich. W ten sposób na kosztach wynajmu i eksploatacji sprzętu komputerowego w biurze koncern oszczędza 387 milionów dolarów kwartalnie.
Proste oszczędności uzyskane dzięki zmniejszeniu powierzchni biurowej to tylko część korzyści wynikających ze zdalnej pracy. Badania przeprowadzone przez naukowców z Uniwersytetu Południowej Kalifornii i Uniwersytetu Północnej Karoliny pokazały, że wydajność zespołów złożonych z pracowników zdalnych może być wyższa od wykonujących swoje obowiązki w biurze2. Jest to związane z większą liczbą dostępnych narzędzi komunikacji oraz uwolnieniem telepracowników od wielu napięć psychicznych, pojawiających się w tradycyjnych zespołach. Jeśli członkowie grupy wiedzą, że jedynym sposobem załatwienia spraw jest konferencja wirtualna, lepiej się do niej przygotowują, precyzyjnie formułując swoje problemy i oczekiwania. Konieczność odbycia spotkania osobistego często powoduje przesuwanie podjęcia nawet najbardziej podstawowych decyzji do momentu spotkania. Dużą zaletą zespołów wirtualnych jest także szybkość ich powoływania oraz tempo ich pracy.
Andrzej Dulka, prezes Alcatel‑Lucent Polska, mówi o czterech rodzajach korzyści wynikających z wprowadzenia w firmach pracy wirtualnej. Dzięki połączeniu i udostępnieniu wiedzy z różnych źródeł, tej zapisanej w formie elektronicznej, jak i zapamiętanej, firma może zapewnić swoim klientom wyższy poziom obsługi. Dzięki dużej mobilności osoby mające dostęp do niezbędnych informacji mogą podejmować decyzje szybciej i sprawniej. Niemałe oszczędności wynikają z ograniczenia konieczności dojazdu do pracy i zmniejszenia powierzchni biurowej. Nie mniej istotnym czynnikiem jest wzrost motywacji pracowników, dla których dojazd do biura był często uciążliwy i utrudniał zarządzanie własnym czasem – mówi Andrzej Dulka.
Przede wszystkim optymalizacja
Podstawową zaletą rozwiązań zintegrowanej komunikacji jest optymalizacja kosztów zarówno wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i w jego otoczeniu – jedna sieć teleinformatyczna może obsłużyć naraz: połączenia telefoniczne, dostęp do internetu i transmisję danych. Jeszcze do niedawna wymagało to trzech osobnych sieci i oddzielnych urządzeń telekomunikacyjnych, a także stałego powiększania zespołu odpowiedzialnego za ich funkcjonowanie. Koszt utrzymania jednej sieci zamiast trzech może przynieść firmie spore oszczędności.
To jednak nie wszystko! Nowoczesne rozwiązania komunikacyjne umożliwiają integrację sieci IP z aplikacjami biznesowymi. W ten sposób przestają praktycznie istnieć dotychczasowe ograniczenia infrastruktury telekomunikacyjnej. Jedyną barierą, która stanowi wyzwanie dla całkowitej integracji środowiska, pozostaje zdolność firmy do skutecznej analizy i usprawnienia własnych procesów biznesowych oraz techniczne ograniczenia we wprowadzaniu zmian.
Najlepszym źródłem potencjalnych usprawnień w biznesie, wynikających z zastosowania rozwiązań zunifikowanej komunikacji (unified communication), są procesy związane z wewnętrzną i zewnętrzną komunikacją biznesową firmy, na przykład z usprawnieniem komunikacji pomiędzy oddziałami i ograniczeniem liczby podróży służbowych czy też integracją telefonii stacjonarnej i komórkowej.
Podczas analizy możliwości integracji narzędzi do komunikacji z aplikacjami biznesowymi należy brać pod uwagę przede wszystkim oczekiwany wzrost efektywności procesów biznesowych.
Sama integracja narzędzi do komunikacji z aplikacjami biznesowymi przybiera różny charakter. Może polegać na instalacji odpowiednio przygotowanych prostych programów umożliwiających wyświetlanie na ekranie telefonów podstawowych, potrzebnych w pracy informacji (bieżących kursów walut, kursów akcji, prognozy pogody, listy zadań), przyłączeniu do systemu telefonicznego aplikacji biurowych (firmowego kalendarza, książki adresowej), a nawet złożonych systemów do zarządzania relacjami z klientami CRM.
Analizując wartość systemów zunifikowanej komunikacji, należy brać pod uwagę przede wszystkim spodziewany i oczekiwany wzrost efektywności biznesu, wynikający na przykład z rozszerzenia i usprawnienia komunikacji, oddania zdalnej administracji systemem teleinformatycznym w ręce wyspecjalizowanego operatora czy usprawnienia procesów planowania i rozbudowy infrastruktury zgodnie z wymaganiami wynikającymi z rozwoju biznesu.
Sławomir Koszołko jest dyrektorem ds. strategii i marketingu GTS Energis.
Jak stworzyć efektywny zespół wirtualny?
Korzyści wynikające z wprowadzenia w firmie pracy zdalnej są przynajmniej częściowo równoważone przez ryzyko związane z zarządzaniem zespołem wirtualnym. Specjaliści3 doradzają, żeby w kierowaniu nim przestrzegać kilku reguł.
Budując zespół wirtualny, zadbaj o jego różnorodność oraz o więzi wewnątrz niego. W znalezieniu najlepszego rozwiązania pomaga sytuacja, w której pracownicy dyskutujący na temat spornych kwestii dysponują różnymi punktami widzenia i niejednakową wiedzą. Ważne, by w trakcie takich debat wysłuchać opinii wszystkich członków zespołu. Pozwala to uniknąć spotykanego często na tradycyjnych zebraniach „milczącego przyzwolenia”, czyli domniemania, że osoby niezabierające głosu zgadzają się z pomysłem.
Stwórz procedury działania w zespole. Muszą one regulować zasady komunikacji pomiędzy jego członkami: przyjęte w kontaktach formuły, oczekiwany czas odpowiedzi na e‑maila, zakres spraw załatwianych za pomocą poszczególnych kanałów komunikacyjnych.
Zadbaj o osobisty kontakt. Osoba zarządzająca zespołem wirtualnym powinna jak najczęściej spotykać się osobiście z jego członkami. Buduje to zaufanie i integruje współpracowników. Dzięki bliższym kontaktom z najważniejszymi ludźmi w grupie może ona szybciej dostrzec potencjalne konflikty.
Proste oszczędności uzyskane dzięki zmniejszeniu powierzchni biurowej to tylko część korzyści wynikających ze zdalnej pracy.
Dbaj o poczucie bliskości w zespole. Odpowiedzialność za nie spoczywa na kierownikach grup, którzy muszą starać się, aby ich członkowie utrzymywali ze sobą kontakt. Dobrym pomysłem jest podzielenie zespołu na pary i obarczenie ich jakimś mniejszym zadaniem, zajmującym do dwóch tygodni. Wspólne działanie sprzyja nawiązaniu kontaktów interpersonalnych.
Stwórz wirtualną przestrzeń spotkań. Można to zrobić za pomocą połączenia internetowej strony projektu z serwerem do udostępniania plików. Dzięki nim każdy z członków zespołu może szybko sprawdzić, na jakim etapie jest praca, pobrać potrzebne pliki w najnowszej wersji, a potem, podczas telekonferencji, omówić wszelkie kwestie sporne. Na stronie projektu powinny znaleźć się szczegółowe charakterystyki osób zaangażowanych w przedsięwzięcie, z opisem ich specjalizacji, zakresu odpowiedzialności oraz zainteresowań zawodowych. Dobrze wzbogacić ją o forum dyskusyjne o projekcie.
Dostosuj konfigurację stosowanych systemów do potrzeb i zadań użytkowników. Pracownicy mają różne potrzeby komunikacyjne, zależne od ich zadań w firmie. Nie warto zakładać z góry, że wszyscy potrzebują takiego samego rozwiązania. Lepiej zaoferować im zestaw narzędzi skonfigurowanych pod konkretne potrzeby.
Zmiany technologiczne i demograficzne zmuszą firmy do coraz ściślejszej współpracy z klientami i partnerami biznesowymi. Menedżerowie stają w związku z tym przed trudnym wyzwaniem związanym z koniecznością zintegrowania systemów informatycznych, a także usprawnienia komunikacji zarówno w obrębie sieci biznesowych, jak i wewnątrz organizacji. Konieczność efektywnego wykorzystania całego potencjału nowoczesnych technologii zmusza ich do stałego doskonalenia umiejętności zarządzania rozproszonymi i zróżnicowanymi wewnętrznie zespołami, a także ulepszania procesu komunikacji w obrębie rozbudowanych ekosystemów biznesowych.
Badania przeprowadzone w ramach projektu Telepraca. Ogólnopolski program promocji i szkoleń dla przedsiębiorców, finansowanego ze środków Unii Europejskiej. Projekt prowadziła firma konsultingowa DGA, badania przeprowadziła firma badawcza PBS DGA.
Tajemnica sukcesu wirtualnych zespołów, „Harvard Business Review Polska”, kwiecień 2005 r.
Rekomendacje powstały na podstawie książek Michael S. Schell i Charlene M. Solomon Capitalizing on the Global Workforce: A Strategic Guide for Expatriate Management, McGraw‑Hill 2000 i J. Davidson Frame Zarządzanie projektami w organizacjach, WIG – Press 2000, raportu Organizations Need To Be More Dynamic To Solve Business Imperatives, Forrester Consulting, kwiecień 2008 oraz artykułu Tajemnica sukcesu wirtualnych zespołów, Harvard Business Review Polska, kwiecień 2005 r.
