Nie jest jeszcze za późno, aby ocalić stanowisko i karierę Rafała Burzyńskiego w InnovationCom. Odpowiedzialność za zmianę sytuacji powinni wziąć na siebie zarówno sam Burzyński, jak i bezpośredni jego przełożony Jan Zbicki oraz odpowiedzialna za zarządzanie kadrami Agata Mróz.
Najwięcej do zrobienia ma Burzyński. Musi jednak znaleźć w sobie wystarczająco dużo odwagi, aby otwarcie przyznać się do tego, że sobie nie radzi. Jednocześnie zarówno Jan Zbicki, jak i Agata Mróz nie tylko muszą uświadomić sobie istotę problemu, lecz także powinni mocno zaangażować się w jego rozwiązanie. Jest to bowiem także ich problem i powinni czuć się współodpowiedzialni za zaistniałą sytuację związaną z awansem Burzyńskiego na menedżerskie stanowisko.
Na początek warto więc przeanalizować, jak doszło do tej sytuacji.
Wydaje się, że razem z nowym stanowiskiem Rafał Burzyński otrzymał też nowe zadanie – wytyczenia nowego kierunku sprzedaży w swoim regionie. Jego awans zbiegł się bowiem w czasie ze zmianą strategii InnovationCom, która z firmy skoncentrowanej na sprzedaży usług stawała się firmą zorientowaną na innowacje i doradztwo w kwestiach „rozszerzonego wsparcia wdrożeniowego”. Trudno się więc dziwić, że Burzyński znalazł się w poważnych kłopotach. Opierając się na dotychczasowych doświadczeniach, potrafił reprezentować firmę w jeden określony sposób, gdy tymczasem InnovationCom była w trakcie zmiany swojej pozycji na rynku.
Tym samym Burzyński padł ofiarą powszechnego paradoksu. Wiele firm uważa za logiczne nagradzanie awansem na kierownicze stanowisko pracowników odnoszących sukcesy w jakimś „technicznym” czy sprzedażowym obszarze. Oczekują, że ich wcześniejsze doskonałe wyniki będą gwarancją powodzenia w zarządzaniu. Tymczasem problem polega na tym, że posiadanie eksperckiej wiedzy nie wystarczy do odgrywania z powodzeniem roli menedżera. Dobry menedżer musi posiadać umiejętności, które wykraczają poza wymagania stawiane na innych stanowiskach. Sukces w zarządzaniu wymaga połączenia umiejętności strategicznych ze zdolnością do zarządzania ludźmi.
Dobrzy sprzedawcy wiedzą, że ich osiągnięcia są wynikiem ich samodzielnych starań, podczas gdy skuteczni menedżerowie sprzedaży są świadomi, że mogą osiągnąć cele tylko dzięki pracy innych ludzi.
Gdyby naczelne kierownictwo InnovationCom znalazło chwilę na refleksję, to bez wątpienia zrozumiałoby, że czynniki sukcesu sprzedawców znacznie różnią się od czynników gwarantujących sukces w zarządzaniu personelem sprzedaży. Dobrzy sprzedawcy wiedzą, że ich osiągnięcia są wynikiem ich samodzielnych starań, podczas gdy skuteczni menedżerowie sprzedaży są świadomi, że mogą osiągnąć cele tylko dzięki pracy innych ludzi.
Błędy zaniechania
Kluczowe wydaje się być zdanie, będące kwintesencją rozumienia istoty zarządzania w firmie InnovationCom, wypowiedziane przez byłego szefa Burzyńskiego – Bogdana Majewskiego: „Zarządzanie wiąże się z władzą, prestiżem i dużymi pieniędzmi”. Te słowa stanowią kontekst dla całego opisanego tu scenariusza. Menedżerowie firmy uosabiają wyznawane w niej wartości i zasady. W rzeczy samej te wartości i zasady są źródłem wielu niejasności i problemów.
Na szkoleniu dla menedżerów trenerzy wraz z prezesem firmy prezentują teorię, zamiast zwrócić uwagę na jej praktyczne zastosowanie. Nie przekazują młodym menedżerom żadnych konkretnych umiejętności. Pracownicy działu zarządzania zasobami ludzkimi odgrywają rolę administracyjną, a nie strategiczną.
Kadra kierownicza, począwszy od prezesa po menedżerów niższych szczebli, traktuje obszerny podręcznik poświęcony polityce firmy jako biblię. Jeśli naprawdę jest taki ważny, to czemu stanowi prezent „na odchodnym”, po zakończeniu tygodniowego szkolenia?
Bogdan Majewski wymaga od Burzyńskiego realizacji limitów sprzedaży i przestrzegania procedur, kiedy ten pracuje jako przedstawiciel handlowy. Tymczasem po objęciu przez Burzyńskiego kierowniczego stanowiska Majewski przesyła mu krótką notatkę, w której każe mu się skupić na rozwoju zawodowym pracowników. Trudno się dziwić, że Burzyński niewiele z tego rozumie.
Określając zakres obowiązków Burzyńskiego, Jan Zbicki podkreśla, że jego priorytetem powinien być rozwój zawodowy zespołu, a tymczasem sam w ogóle nie interesuje się rozwojem Burzyńskiego. Burzyński czuje się w tej sytuacji zagubiony. Trudno się więc dziwić, że wydaje później własne „przykazania” na spotkaniu sprzedawców, które niestety zwołuje po to, aby udowodnić, kto jest tu szefem. W rezultacie zostaje odtrącony przez swoich ludzi.
Szefowie Burzyńskiego – zarówno Ogonowski, jak i Mróz oraz Zbicki – wydają się nie przejmować różnicą (a co gorsza, nawet nie uświadamiają sobie tej różnicy) między dobrym przedstawicielem handlowym a skutecznym menedżerem.
Wyzwania stojące przed dyrektorem sprzedaży
Pierwszym krokiem Burzyńskiego powinna być chłodna ocena wyników własnej pracy. Powinien zrozumieć, na czym polega różnica między jego nową a starą rolą, i zastanowić się, co jest powodem obecnych niepowodzeń. Następnie powinien przyznać się przed Janem Zbickim, szefem oddziału we Wrocławiu, że nie wie, co powinien robić. Nie może przyjmować postawy defensywnej, lecz musi otwarcie porozmawiać ze swoim szefem, żeby wspólnie opracować dobry plan dalszego działania i rozwiązania zaistniałych problemów. Na początek może powiedzieć Zbickiemu, czego nauczył się na temat firmy i jej nowej strategii podczas pierwszego szkolenia. Potem powinien mu powiedzieć, w jaki sposób próbował przekazać swoim ludziom tę wiedzę i jaka była ich reakcja. Chodzi przede wszystkim o to, aby uniknąć powierzchownych rozmów, jakie dotychczas prowadził z przełożonym.
Burzyński – wspólnie ze Zbickim – powinien określić mierniki sukcesu na nowym stanowisku i uzyskać od przełożonego rzeczowe wytyczne. Powinien także wykorzystać wiedzę techniczną Krzysztofa Nowickiego i zorganizować szkolenie dotyczące całego zespołu (a zatem również jego jako menedżera) w zakresie nowej oferty i podejścia firmy. Jednocześnie „w zamian” Burzyński może nauczyć Nowickiego sztuki skutecznego finalizowania transakcji. Może też poprosić Dariusza Robczyńskiego, aby przedstawił Krzysztofowi Nowickiemu i Annie Dyrkat swój styl pracy i omówił z nimi stosowane przez siebie metody sprzedaży.
Przede wszystkim jednak Rafał Burzyński musi rozwinąć w sobie umiejętności budowania strategii i zarządzania ludźmi. Powinien więc znaleźć dla siebie wzór lub mentora w firmie – być może kogoś z innego departamentu – który byłby jego doradcą.
Teraz musi również jak najszybciej zadbać o zatrzymanie w oddziale najlepszych pracowników. Powinien dobrze zrozumieć strategię firmy i przedstawić ją szczegółowo swojemu zespołowi. Konieczne jest także, aby określił rolę, jaką jego ludzie odgrywają w realizacji tej strategii. Burzyński powinien zdefiniować kompetencje, jakich potrzebuje jego zespół. W przypadku braku pewnych umiejętności musi zorganizować szkolenie dla sprzedawców albo zastąpić ich nowymi ludźmi.
Zdobycie wszystkich niezbędnych umiejętności menedżerskich w praktyce wcale nie jest łatwe. Inicjacja, jaką przechodzi Burzyński, jest dosyć trudnym wyzwaniem. Ale Burzyński także może przejść przez ten proces, jeśli tylko zachowa zimną krew. Być może uda mu się nawet pogodzić swoją wizję idealnego zarządzania z rzeczywistością satysfakcjonującej pracy menedżera.
Niezbędne działania ze strony szefów firmy
Jak jasno to wynika z analizowanej sytuacji, niewystarczające jest przekonanie czołowych menedżerów InnovationCom, że „paranie się już zarządzaniem”, czyli kierowanie przez Burzyńskiego projektem, jest dobrą przepustką do otrzymania nowego zadania i stanowiska. Działania z obszaru zarządzania są znacznie bardziej złożone, niż się to pozornie wydaje. Menedżer musi podejmować decyzje na podstawie niekompletnych informacji oraz posiadać zdolności interpersonalne niezbędne do pracy z „kapitałem ludzkim”. Aby zrozumieć złożoność problemów związanych z zarządzaniem, a przy tym zminimalizować ryzyko niepowodzenia, przyszli menedżerowie powinni na początek podjąć się prostszych zadań.
W InnovationCom proces selekcji menedżerów jest słaby i nieprecyzyjny:
Po pierwsze – nie definiuje jasno kompetencji wymaganych do odniesienia sukcesu na różnych stanowiskach ani oceny wyników pracy opartej na osiągnięciach najlepszych menedżerów.
Po drugie – próby, jakie podejmuje się, żeby pomóc pracownikom w zarządzaniu ich ścieżką kariery, są dalekie od ideału: pracownicy mają wrażenie, że sukces polega na „władzy, prestiżu i pieniądzach”, tymczasem sukces powinien polegać na osiąganiu zarówno celów firmy, jak i celów indywidualnych dzięki umieszczaniu odpowiednich ludzi na odpowiednich stanowiska.
Po trzecie – w firmie brakuje jednoznacznie zdefiniowanych ról i oczekiwań: liczy się zarówno przestrzeganie procedur, jak i zwiększenie sprzedaży nowych produktów; klienci oczekują jakości i wysokiego poziomu usług, ale dla firmy najważniejsze znaczenie ma realizacja limitów sprzedaży: menedżerowie mają rozwijać umiejętności swoich ludzi, a przy tym ściśle kontrolować wydatki.
Dla dojrzałego menedżera te oczywiste sprzeczności oznaczają konieczność rozważenia wielu kompromisów. Dla nowicjusza, takiego jak Burzyński, który miota się i codziennie drży z niepewności, brak jednoznacznych celów jest paraliżujący i dezorientujący. Burzyński potrzebuje więc indywidualnego coachingu. Potrzebuje mentora, który wesprze go w wykonaniu obowiązków i procesie zdobywania umiejętności mentora i trenera dla swoich ludzi. Tymczasem jego przełożeni, Majewski i Zbicki, zrzekli się odpowiedzialności za coaching i rozwój na rzecz działu zarządzania zasobami ludzkimi, który oferuje wstępne szkolenie dla menedżerów i programy rozwoju zawodowego.
Wszechstronny i zrównoważony system rozwoju kadry kierowniczej oraz zapewnianie informacji zwrotnej znacznie zwiększają szanse sukcesu przyszłych liderów w firmie. Naczelne kierownictwo InnovationCom musi przede wszystkim zaangażować się w stworzenie skutecznego systemu rozwoju menedżerów, który – w uproszczeniu – pomoże pracownikom wykorzystać mocne strony i przezwyciężyć słabości. Dzięki temu w całym okresie swojej kariery pracownik nieustannie się uczy.
Zmiany w strategii zarządzania kadrami
Firma, na czele z prezesem Waldemarem Ogonowskim, musi obciążyć menedżerów odpowiedzialnością za rozwój zawodowy pracowników. Na przykład wynagrodzenie Jana Zbickiego powinno być w części uzależnione od tego, czy jego podwładni rozwijają się i doskonalą. Firma powinna od samego początku jasno określić taką politykę. Oceniając wyniki pracy Zbickiego, jego przełożony musi zapytać wprost: „W jakim stopniu przez ostatni rok zmienili się ludzie, którymi kierujesz?”. Zbicki powinien zatem umieć i chcieć wytyczać swoim menedżerom konkretne cele.
Z doświadczenia wiem, że tylko nieliczne firmy stosują klarowną politykę w zakresie odpowiedzialności menedżerów. Jednakże przestrzeganie formalnego procesu jest dowodem na to, że najwyższa kadra kierownicza rzeczywiście wspiera rozwój zawodowy pracowników. Menedżerowie, którzy po prostu wysyłają swoich podwładnych na szkolenie organizowane przez dział zarządzania zasobami ludzkimi i uważają temat za zamknięty, zrzekają się bezpośredniej odpowiedzialności za ich rozwój.
Zbicki i pozostali menedżerowie firmy, zajmujący się awansowaniem pracowników na stanowiska kierownicze, powinni zapewniać nowicjuszom regularną informację zwrotną. Minęło bardzo wiele czasu, kiedy Zbicki zaproponował Burzyńskiemu „poważną rozmowę” na temat jego wyników. Nie sposób usprawiedliwić takiego postępowania. Zbicki powinien rozmawiać z nim znacznie częściej. Jego rola polega przede wszystkim na tym, aby wspólnie z Burzyńskim znaleźć rozwiązanie problemów, za które po części sam, jako dyrektor regionu, ponosi odpowiedzialność.
Kierownictwo i pracownicy firmy muszą zawrzeć umowę, która uzależniałaby zajmowane stanowisko od ich rozwoju zawodowego w czasie rzeczywistym. Gdyby istniała taka umowa, Burzyński miałby od początku wyznaczoną ścieżkę kariery, a jego następcy już na starcie dostaliby szansę bardziej satysfakcjonującego rozwoju zawodowego.
Prezes InnovationCom musi jasno określić wartości firmy. Jeśli nadrzędną wartością jest rozwój zawodowy pracowników, to powinny o tym świadczyć czyny, a nie słowa. Przywództwa nie można nauczyć, ale zawsze można dać dobry przykład innym.
Kierownictwo z centrali firmy musi również dokładnie wiedzieć, jakich umiejętności i predyspozycji potrzebuje na poszczególnych stanowiskach i w jaki sposób te stanowiska odzwierciedlają zdolności, osobowość i ambicje pracowników. Posiadając taką wiedzę, firma może właściwie ocenić i szkolić pracowników przed awansowaniem ich na wyższe stanowiska, zamiast rzucać ludzi na głęboką wodę.
