W obliczu gwałtownego, nieoczekiwanego spowolnienia gospodarczego firma meblowa Vulcan mierzy się z coraz większymi trudnościami w znalezieniu rynku dla swoich produktów. Co gorsza, trudno przewidzieć, kiedy sytuacja zacznie się poprawiać. Czy jedynym rozwiązaniem jest masowe zwolnienie pracowników?
Elegancki SUV, czekający na zmianę świateł w centrum Warszawy, był niemal niesłyszalny – odgłosy pracy silnika zostały skutecznie wytłumione. Wewnątrz słychać było jedynie rytmiczne bębnienie palców o kierownicę. Jacek Kalinowski, prezes firmy Vulcan, zerknął na zmieniające się światła sygnalizacji i szybko nacisnął pedał gazu. Tego ranka zależało mu wyjątkowo mocno, by jak najszybciej dotrzeć do firmy. Tak bardzo, że wyjechał z domu pół godziny wcześniej niż zazwyczaj i z zadowoleniem stwierdził, że ruch na ulicach stolicy jest znacznie mniejszy niż o zwykłej porze. To dobrze, dzięki temu będzie miał więcej czasu do przygotowania się do spotkania z zarządem firmy. Pogłośnił radio, w którym akurat nadawano jego ulubiony serwis gospodarczy: „Nie widać nadziei na szybki powrót gospodarki do dotychczasowej formy. Ekonomiści przewidują, że czeka nas jeszcze co najmniej kilka ciężkich miesięcy i zapowiadają wzrost bezrobocia – podał spiker. – Nasi eksperci odpowiedzą teraz na pytania słuchaczy…”
Kalinowski docisnął jeszcze gaz i przejechał pod kolejną sygnalizacją. O tej porze po ścianach okolicznych biurowców poniosło się echo silnika samochodu. Sprawnie wjechał na parking podziemny i szybkim krokiem przeszedł do windy. Widać było, że jest wcześnie, w środku nikogo jeszcze nie było. Po chwili przyłożył kartę magnetyczną do czytnika i wszedł do biura. Odwiesił płaszcz, przed wejściem do gabinetu podszedł do ekspresu do kawy i wybrał podwójne espresso.
– Obyłbym się i bez tego – mruknął do siebie, wziął filiżankę i przeszedł do swojego nowoczesnego gabinetu, z którego rozciągał się efektowny widok na całe śródmieście stolicy. To właśnie w tej okolicy coraz gęściej stały obok siebie eleganckie, przeszklone biurowce, do których dotychczas często kupowano meble firmy Vulcan. Jeszcze kilka miesięcy temu ten widok był źródłem pewności, że pomyślna koniunktura przyniesie korzyści wszystkim firmom na rynku. Faktycznie przez kilka ostatnich lat żaden deweloper nie miał problemu z wynajęciem i sprzedażą swoich budynków, co napędzało koniunkturę także na meble biurowe. Zagęszczająca się panorama Warszawy była widocznym znakiem, że na rynku znajdzie się miejsce dla wszystkich.
Ten optymistyczny krajobraz zmienił się w momencie wybuchu trwającego właśnie kryzysu gospodarczego. „Wybuch” to dobre słowo. Chociaż ekonomiści od dawna przewidywali odwrócenie się pomyślnej dotychczas koniunktury, nikt nie przewidział, jak szybko i z jaką siłą się to wydarzy.
Prezes podszedł do biurka i wziął do ręki najnowszy raport makroekonomiczny wydany przez jeden z czołowych banków w Polsce. Publikacja nie pozostawiała złudzeń, że nastroje konsumenckie szybko się pogarszają, a co gorsza, firmy – niezależnie od branży – planują ograniczenie wydatków. Kalinowski doskonale o tym wiedział, bo sam postanowił wstrzymać wysyłanie pracowników na najbardziej kosztowne szkolenia. Zastój rynkowy w krótkim czasie przełoży się także na jego branżę. Zawsze przekłada się na budownictwo, a co za tym idzie – także i na producentów wyposażenia wnętrz.
Odchylił się w fotelu i zaczął przeglądać w telefonie portale informacyjne. W żadnym, bez wyjątku, nie znalazł jednak ani jednej prognozy, z której wynikałoby, jak długo potrwa obecne spowolnienie. Nie on jeden czuł, że nie wie, co będzie dalej. Odłożył telefon i zabrał się do studiowania indeksów giełdowych, ale i tu widać było tylko spadki. Jak długo się utrzymają? Kto to może wiedzieć?
W pewnym momencie zdał sobie sprawę, że czyta wiadomości trochę dłużej, niż planował. Zerknął na zegarek. Dochodziła godz. 10, czyli wkrótce rozpocznie się narada zarządu poświęcona aktualnemu kryzysowi. Wyszedł na korytarz, by zrobić sobie jeszcze jedno espresso. Chociaż czuł się wystarczająco pobudzony i bez kawy, chciał mieć pewność, że przez całe spotkanie utrzyma odpowiednie skupienie.
Wiceprezes od zaciskania pasa
Przy ekspresie czekał już Rafał Stefańczyk, długoletni wiceprezes ds. finansowych firmy. Podwładni, zwłaszcza nowi, darzyli go respektem podszytym nawet nutką strachu, bo rzeczywiście sposób zachowania Stefańczyka wydawał się na początku nieco szorstki i trzymający ludzi na dystans. Musiał taki być – wspólnie z prezesem Kalinowskim przeżyli już kilka poważnych załamań rynku i to właśnie wiceprezes ds. finansowych pełnił wówczas rolę chirurga ratującego życie firmy. Nawet wtedy, gdy musiało się to odbyć kosztem szybkich, zdecydowanych cięć oraz poważnych – i bolesnych – amputacji. „Pewnie dlatego nie chce się już z nikim zaprzyjaźniać i do wszystkich odnosi się z dystansem.” – domyślał się Kalinowski. Prezes jednak całkowicie mu ufał i cieszył się, że ma wśród członków zarządu kogoś tak kompetentnego i dysponującego doświadczeniem zdobytym również podczas mniejszych i większych kryzysów.
Wokół panował już typowy biurowy zgiełk rozmów, dzwonków telefonicznych i stukających klawiatur.
– Cześć, gotowy na spotkanie? – zagadnął Rafała.
– Cześć, jak najbardziej. Wezmę tylko kawę, wrócę do biurka po tablet i zaraz do ciebie przyjdę – odparł. Nic w jego wyglądzie nie wskazywało, by był zdenerwowany, choć przecież musiał zdawać sobie sprawę z powagi obecnej sytuacji. Kalinowski wiedział jednak, że to właśnie wiceprezes orientuje się najlepiej, jeśli chodzi o bieżącą kondycję firmy, i był pewien, że już w pierwszych chwilach po niespodziewanym trzęsieniu ziemi, jakie dotknęło gospodarkę, zaczął budować scenariusze jak najskuteczniejszego rozwiązania nagłych problemów, które dotknęły firmę Vulcan.
– To dobrze. Ja też powinienem zaaplikować sobie zastrzyk kofeiny i zaraz możemy zaczynać – oświadczył Kalinowski.
– Świetnie, zatem do zobaczenia za chwilę. – Choć jego oczy pozostały skupione i poważne, Stefańczyk uśmiechnął się lekko i sprężystym krokiem poszedł do swojego gabinetu.
W tym czasie Jacek zauważył, że jego rozmowie z Rafałem przyglądało się ukradkowo kilka par oczu. Oczywiście nie był zaskoczony. Wiedział, że pracownicy firmy słuchają tych samych wiadomości co on. Co więcej, wielu z nich pamiętało poprzedni duży kryzys gospodarczy, podczas którego wiele osób zostało zwolnionych. Jacek wiedział, że zwłaszcza starsi pracownicy spodziewają się powtórki tej sytuacji. Przyjaźnie skinął głową jednemu z pracowników, z którym spotkał się wzrokiem, wziął swoje podwójne espresso i wrócił do gabinetu. W środku czekali już członkowie zarządu.
Narada „sztabu kryzysowego”
– Cześć wszystkim, dzięki za punktualność – powitał zebranych Jacek i opuścił żaluzje na przeszklonej ścianie swojego gabinetu. Spodziewał się, że wielu pracowników będzie teraz przechodzić obok, próbując podejrzeć, co dzieje się w środku. Jacek przysiadł się do stołu konferencyjnego i spojrzał po wszystkich zebranych. Wiedział, że przed nimi kilka trudnych decyzji.
– Słuchajcie, nie chcę przedłużać tego spotkania, bo mamy wiele do przedyskutowania, a przecież i tak wiemy, co będzie głównym tematem naszego dzisiejszego zebrania – zaczął i pociągnął łyk kawy. – Dane z rynku nie zostawiają złudzeń. Cała gospodarka stoi w obliczu kryzysu, który może trochę potrwać, choć nie wiemy jak długo. Wiemy za to doskonale, że branża naszych klientów należy do najpoważniej poszkodowanych w takich sytuacjach. Dlatego nie ma sensu się oszukiwać, nie unikniemy skutków tego kryzysu.
Obserwujemy klasyczne oznaki spowolnienia, w tym m.in. zmniejszenie liczby zapytań klientów oraz większy nacisk na negocjowanie cen.
Jacek przebiegł wzrokiem po twarzach zebranych. Inaczej niż zwykle podczas spotkań zarządu, tym razem nikt nie zerkał w telefon ani nie przeglądał portali społecznościowych na laptopie, udając skupienie nad ważnym dokumentem. Tym razem wszyscy wyraźnie mieli świadomość powagi sytuacji.
– Już odczuwamy skutki – odezwała się Aleksandra Raczyńska, wiceprezes ds. sprzedaży. – Deweloperzy biurowi obserwują mniejsze zainteresowanie klientów nowymi inwestycjami. A jeśli już, to biorą pod uwagę przede wszystkim cenę. To oznacza, że na wyposażeniu też będą oszczędzać.
– Przecież firmy zawsze zwracają uwagę przede wszystkim na cenę – wtrącił Rafał Stefańczyk.
– Rozmawialiśmy o tym milion razy – westchnęła Aleksandra. – W czasach dobrej koniunktury firmy są znacznie bardziej skłonne wydawać dodatkowe pieniądze, jeśli biuro znajduje się w dobrej dzielnicy z przyzwoitym transportem publicznym, a sam budynek jest atrakcyjny wizualnie i pozwala zaoszczędzić na eksploatacji. Wreszcie jesteśmy producentem mebli z segmentu premium, które najczęściej kupowane są właśnie do najbardziej prestiżowych budynków.
– Olu, przypomnisz wszystkim, jak duże spadki w tej chwili notujemy? – zapytał Jacek.
– Sytuacja na razie nie jest dramatyczna, ale pamiętajmy, że jesteśmy dopiero na początku kryzysu – zaznaczyła wiceprezes ds. sprzedaży. – Obserwujemy klasyczne oznaki spowolnienia, w tym m.in. zmniejszenie liczby zapytań klientów oraz większy nacisk na negocjowanie cen. Obawiam się, że takich sygnałów będzie tylko więcej.
– Zgadzam się – dodał Rafał. – Już teraz widzimy spadek przychodów, ale z pewnością będzie gorzej. Nikt chyba nie jest w tej chwili w stanie określić, jak bardzo i przez jaki czas. Rozmawiałem przedwczoraj ze znajomym jeszcze ze studiów. W tej chwili pracuje jako ekonomista w banku i jasno mówi, że sytuacja jest bardzo dynamiczna. Prywatnie przyznał, że nikt otwarcie i pod nazwiskiem nie zaryzykuje przewidywania końca kryzysu.
Jacek jeszcze raz spojrzał po pozostałych członkach zarządu. Wiedział, że wszyscy myślą o tym samym, ale wyraźnie nikt – nawet Rafał, który z pewnością przewidywał już taki scenariusz – nie chce być osobą, która zgłosi potrzebę cięcia kosztów, w tym redukcji etatów. Jacek pociągnął łyk nieco przestygłej już kawy.
– Obiecałem wam, że nie będę przedłużać tego spotkania, więc powiem to wprost. Jeśli spadają przychody, a co gorsza – będą spadać długotrwale, to konieczne będzie ograniczenie wydatków. Jak pewnie zauważyliście, wstrzymaliśmy najbardziej kosztowne szkolenia…
– I ograniczyliśmy budżet reklamowy – wtrąciła Dorota Łukasińska, wiceprezes ds. marketingu.
– Tak, to też – zgodził się Jacek. – Jeśli jednak tak dalej pójdzie, to będziemy musieli zacząć planować zwolnienia, żeby zachować płynność finansową. Jestem zdania, że powinniśmy wykonać ruch wyprzedzający. Proponuję zwolnić 25% załogi. Solidarnie we wszystkich zespołach.
W przestronnym gabinecie prezesa zrobiło się cicho.
– Chcesz zwolnić jedną czwartą wszystkich pracowników we wszystkich działach i zespołach? – powtórzył niepewnie Marcin Wójcik, wiceprezes ds. personalnych. – Uważam, że to trochę zbyt śmiały krok. Nie wiemy, ile potrwa kryzys, nie wiemy, jak będzie głęboki. Rozumiem, że chcesz wykonać ruch wyprzedzający, ale zwolnienie co czwartej osoby w każdym zespole to ogromne ryzyko dla ciągłości naszego biznesu.
– Słuszna uwaga – stwierdziła Aleksandra. – Rozumiem potrzebę redukcji zatrudnienia, ale zwalnianie w jednakowym stopniu we wszystkich działach to podcinanie gałęzi, na której siedzimy. Przecież oznaczałoby to, że zwolnienia dotkną tak samo ludzi, którzy przynoszą do tej firmy pieniądze, w tym mój dział. A to będzie oznaczało dalszy spadek przychodów.
– Nie mogę się z tym zgodzić – zaprotestowała Dorota. – Nie ma czegoś takiego jak podział na pracowników przynoszących pieniądze i całą resztę. Nikogo tutaj nie zatrudniliśmy z kurtuazji. Wszyscy pracują na swoje pensje. Uważam, że w obecnych warunkach jedna czwarta we wszystkich działach to uczciwa zasada.
Jacek zagryzł mocniej zęby. Zdawał sobie sprawę, że jego propozycja będzie kontrowersyjna, ale jednocześnie czuł, że zwolnienia to logiczny krok w każdym kryzysie. Pozwalają w miarę spokojnie przeczekać najtrudniejszy okres i przygotować się na lepszy czas. Podobnie jak w przypadku poprzedniego kryzysu zastanawiał się tylko, czy na pewno nie ma innego sposobu. Zerknął jeszcze raz na Rafała, który zachowując kamienną twarz, powstrzymywał się dotychczas od komentarzy. Najstarszy z wiceprezesów dostrzegł teraz jego wzrok i od razu wiedział, że potrzebuje jego opinii.
Nie ma czegoś takiego jak podział na pracowników przynoszących pieniądze i całą resztę. Nikogo tutaj nie zatrudniliśmy z kurtuazji. Wszyscy pracują na swoje pensje.
– W zasadzie mamy dwa wyjścia – stwierdził Stefańczyk. – Albo szybko znajdziemy jakieś dodatkowe źródło przychodów, np. nową niszę rynkową, albo musimy zwalniać. I to równie szybko! Pierwszy scenariusz jest mocno ryzykowny, bo eksperymenty z szukaniem innych źródeł przychodów na początku same zwykle wymagają kosztownych inwestycji – a to w czasach kryzysu może skończyć się nieciekawie. Dlatego ja popieram, choć z żalem, propozycję zwolnienia około jednej czwartej liczby pracowników. Zrobimy to jednak w możliwie bezbolesny sposób.
– Bezbolesny! – Marcin Wójcik aż wyprostował się na krześle i widać było, że miałby ochotę walnąć pięścią w stół. – Ciekaw jestem, jak ty to sobie wyobrażasz. Badania pokazują, że zwolnienie z pracy to dla większości ludzi stres porównywalny ze śmiercią kogoś bliskiego. A to z pewnością nie jest bezbolesne!
Trzy sposoby na złagodzenie bólu
– Wiem, Marcin, naprawdę wiem – niestety. Nie musisz mi tego przypominać, bo uczestniczyłem już w zwalnianiu wielu wspaniałych ludzi, bez których – jak nam się wtedy wydawało – firma nie będzie mogła dalej funkcjonować. Ale funkcjonowała i rozwijała się właśnie dzięki temu, że w odpowiednim momencie mocno ograniczyliśmy koszty – powiedział spokojnie Rafał. Ale prezes Kalinowski znał go od lat i widział szczegóły, których inni mogli nie dostrzec – mocno zaciśnięte dłonie na krawędzi stołu albo drgający rytmicznie mięsień żuchwy.
– Przez bezbolesność rozumiem trzy rzeczy – kontynuował Stefańczyk. – Po pierwsze, maksymalną transparentność obecnej sytuacji. Musimy pokazać, w jakiej sytuacji finansowej jest firma, i udowodnić ludziom, że nie chcieliśmy tych zwolnień, ale że musimy to zrobić – inaczej firma splajtuje i pracę stracą wszyscy. Wiem, że to marne pocieszenie, ale mimo wszystko ludzie lżej znoszą zwolnienie, jeśli nikt nie ma do nich jakichkolwiek pretensji, tylko wymaga tego sytuacja rynkowa. Po drugie, osoby zwolnione nie będą jedynymi ofiarami obecnej sytuacji. Wręcz przeciwnie, zwalnianym wypłacimy dodatkowo 2‑miesięczne pobory oraz przedłużymy im i ich rodzinom prywatną opiekę zdrowotną na rok do przodu. Natomiast pracownikom, którzy zostaną w firmie – na czele z zarządem – zaproponujemy czasowe obniżenie pensji. I to nie o 25%, ale nawet o 30 czy 40%! Oczywiście będą mogli się na to nie zgodzić, ale jeśli ktoś nie będzie chciał się włączyć w proces ratowania firmy, to – mówię to szczerze – na dłuższą metę nie będziemy chcieli mieć takiego kogoś wśród nas.
Mimo że Jacek Kalinowski znał Stefańczyka od lat, nawet jego zaskoczył pomysł łączenia zwolnień z obcięciami pensji. Teraz, gdy go usłyszał, pomysł wydawał mu się sensowny, a nawet w pewien przewrotny i bolesny sposób sprawiedliwy. Milczał – tak jak wszyscy pozostali członkowie zarządu – i czekał na dalsze propozycje swojego wiceprezesa ds. finansowych.
– Wreszcie trzecia rzecz i wbrew pozorom najważniejsza – kontynuował Rafał – działajmy szybko, ale informujmy jeszcze szybciej. Jacku, najlepiej już jutro zwołaj zebranie wszystkich pracowników i poinformuj szczegółowo o obecnej sytuacji rynkowej, wynikającej z niej sytuacji naszej firmy i o tym, jak zamierzamy reagować. Współczuję ci, bo to nie będą łatwe do przekazania informacje, ale musimy dać ludziom czas, by je sobie przyswoili, by mogli to wszystko przemyśleć, przegadać i jak najlepiej się przygotować. Tylko w ten sposób nie zniszczymy lojalności i zaufania tych, którzy z nami pozostaną.
– Czy naprawdę musimy się tak śpieszyć? – z powątpiewaniem odezwała się Aleksandra Raczyńska. – Zwolnienia na dużą skalę na tak wczesnym etapie mogą sprawić, że nasze przychody zaczną spadać jeszcze szybciej. I w rezultacie, zamiast zniwelować lub zmniejszyć problemy, jeszcze je pogłębimy.
Jaką decyzję powinien podjąć zarząd firmy Vulcan?
Przeczytaj komentarze ekspertów »
Dobra okazja do zmian w firmie
Jan Juliusz Kluk PLKryzys kojarzy się nam zwykle wyłącznie negatywnie. Tymczasem warto potraktować go jako okazję do wprowadzenia zmian w firmie, a nie tragedię.
Szczerość i zaufanie
Vincent Duthel PLPracownicy są najcenniejszym zasobem firmy. Nawet w kryzysie nie wolno zawieść ich zaufania.
Odważni będą pierwszymi
Dariusz Kwiatkowski PLW sytuacji kryzysu często bywa tak, że przetrwanie firmy zależy od zwolnień pracowników. Są one nieuniknione i – co więcej – powinny nastąpić szybko.
