Firmy z branży B2B mogą poszerzyć swoje przychody ze sprzedaży, naliczając opłaty za usługi, które dotychczas świadczyły za darmo.
W trudnych czasach firmy polują na nowe źródła zysku i wzrostu, często wykraczając dalece poza obszar swojej działalności podstawowej. Wiele z nich nie dostrzega jednak możliwości, jaką stanowi sprzedaż usług, które dotychczas świadczyły nieodpłatnie. O ile czasami pozostawanie przy modelu gratisowych usług znajduje ważne uzasadnienie, to w przypadku bardzo wielu firm nabiera to charakteru opcji domyślnej. A to już jest kosztowny błąd.
Łatwo się mówi o rozwiązaniach, ale – oczywiście – znacznie trudniej wprowadzić je w życie. Najprościej rzecz ujmując, menedżerowie powinni określić, za które usługi zaczną pobierać opłaty. Ten model działania nazywamy transformacją free‑to‑fee (F2F), czyli przejściem od modelu gwarantującego darmowy dostęp do odpłatnego. Analizując każdą usługę, powinni odpowiedzieć sobie na następujące pytanie: Czy powinniśmy pobierać za nią opłaty, wycofać ją, czy udostępniać usługę po staremu – to znaczy za darmo?
Wyzwanie dla B2B
Opierając się na wynikach naszych badań, a także rozmów z firmami z różnych branż, stworzyliśmy opisany poniżej model dla firm, które chcą zacząć pobierać opłaty za usługi, do których wcześniej klienci mieli darmowy dostęp. Aby go opracować, przez ostatnie osiem lat badaliśmy rozmaitych producentów i firmy świadczące usługi profesjonalne (zob. ramkę O badaniach), a także przeprowadziliśmy warsztaty z setkami menedżerów, i zauważyliśmy, że w ich działalności kryje się wiele szans przejścia z bezpłatnego modelu świadczenia usług na odpłatny. Te badania koncentrowały się na firmach B2B, ale wnioski
badania koncentrowały się na firmach B2B, ale wnioski znajdują także zastosowanie w przypadku firm B2C, które byłyby zainteresowane pobieraniem opłat za usługi do których dotychczas był darmowy. To wyzwanie jest jednak szczególnie trudne dla firm z sektora B2B, ponieważ ich kultura korporacyjna zasadza się na sprzedaży produktów, co oznacza, że usługi były i są traktowane u nich jako coś dodatkowego.
Firmy nie powinny jednak dążyć do zamiany każdej bezpłatnej usługi w nowe źródło przychodów. Ponadto nie powinny rezygnować ze świadczenia bezpłatnych usług czy oddawania ich dystrybutorom, którzy mogliby oferować je taniej. Często istnieją uzasadnione przesłanki po temu, by świadczyć je właśnie nieodpłatnie. Na przykład można celowo łączyć produkty i usługi, żeby w ten sposób uzyskać lepszą cenę za pakiet.
Jak nie zrazić klientów?
Ale często za decyzją o nieodpłatnym świadczeniu usług stoi strach, inercja czy brak strategicznego myślenia. Na przykład pewien producent drukarek, z którym pracowaliśmy, świadczył usługę zdalnego monitoringu w celu zapewnienia odpowiedniej ochrony maszynom wartym wiele milionów dolarów. Planował sprzedawać tę usługę w formie stosunkowo niedrogiej miesięcznej subskrypcji – w wysokości raptem kilkuset dolarów. Jednak obawiając negatywnych reakcji klientów, jeden z dyrektorów zdecydował o niewystawianiu faktur za tę usługę. Jej koszty ukryto w marży sprzedaży każdego z tych urządzeń. Takie postępowanie może jednak doprowadzić do nadmiernego obciążania kosztami klientów, którzy w rzeczywistości tego typu usług nie potrzebują, a w konsekwencji – do utraty tych klientów. I tu powstaje problem.
Stworzony przez nas trójstopniowy system może pomóc firmom uniknąć podejmowania pochopnych decyzji i zaplanować ścieżkę przejścia z modelu bezpłatnego na odpłatny. W pierwszej kolejności należy przyjrzeć się wszystkim świadczonym nieodpłatnie usługom. Następnie tworzymy plany działania określające sposób wyceny i sprzedaży tych usług, które – naszym zdaniem – powinny być płatne. I wreszcie staramy się pokonać nieunikniony opór, pojawiający się w obliczu zmian – może on mieć swoje źródła w samej firmie (zwłaszcza wśród pracowników sprzedaży) lub pochodzić od klientów i dystrybutorów.
Przejście na model odpłatny
Po dokonaniu przeglądu usług świadczonych nieodpłatnie przez firmę menedżerowie są często zaskoczeni, z jak wielkich potencjalnie przychodów się rezygnuje. W dwudniowych warsztatach przeprowadzonych z dwunastoma menedżerami krajowymi pewnego producenta wózków widłowych przyjrzeliśmy się ponad 80 usługom, do który dostęp był darmowy, i zauważyliśmy, że 22 z nich dawały realne szanse generowania przychodu. Następnie, w ciągu sześciu miesięcy firma dokonała zmian i za 14 z nich zażądała opłaty. W ten sposób zaczęto fakturować prace diagnostyczne wykonywane u klienta, które wcześniej były świadczone przez jej pracowników w trakcie wizyt klienta u producenta. Pojedyncze opłaty były niewygórowane, więc klienci chętnie płacili. W jednym kraju, gdzie testowano to rozwiązanie, aż 80% klientów zgodziło się na uiszczanie opłat z tego tytułu, co przyniosło firmie już w pierwszym roku dwa miliony euro dodatkowego przychodu.
Powody strategiczne i inne
Usługi diagnostyczne to tylko jeden z wielu przykładów darmowych świadczeń (zob. ramkę Usługi B2B, które firmy zwykle świadczą nieodpłatnie). Firmy często tłumaczą świadczenie darmowych usług względami strategicznymi. Czasami dążą do przechwycenia wartości na innym etapie, dbając o zadowolenie klientów, trwałość współpracy lub o zdobywanie nowych zleceń w przyszłości. Zauważyliśmy ponadto, że za powstrzymywaniem się od pobierania opłat stoją również mniej strategiczne powody. Jednym z najczęściej spotykanych jest świadomość, że tak postępują konkurenci, albo obawa, że klienci nie będą chcieli płacić. Niektórzy faktycznie robią uniki. Źródłem oporu mogą być też dystrybutorzy, gdyż traktują świadczenie usług jako swoje podwórko.
USŁUGI B2B, KTÓRE FIRMY ZWYKLE ŚWIADCZĄ NIEODPŁATNIE
Oto potencjalne źródła możliwości:
Montaż
Monitoring składników majątku
Audyt
Obliczenia
Certyfikacja
Podłączanie do sieci LAN/internetu/ERP
Konsulting
Dostosowanie do potrzeb klienta
Migracja danych
Diagnostyka
Dokumentacja
Rysunki techniczne
Finansowanie
Inspekcja
Instalacja
Kontrola zasobów magazynowych
Pakowanie
Tworzenie prototypów
Wysyłka/transport
Aktualizacja oprogramowania
Przechowywanie
Szkolenia
Świadczenie usług za darmo może jednak wysyłać niepożądany sygnał do ważnych interesariuszy. Na przykład wśród klientów może zrodzić się przekonanie, że firma dostarcza im wartość odpowiadającą pieniądzom, które zapłacili, więc darmowa usługa jest jak coś ekstra. Ale w miarę jak klienci przyzwyczajają się do otrzymywania różnych świadczeń za darmo, coraz trudniej jest pobierać opłaty za jakąkolwiek usługę. Wówczas zakładane przychody mogą się nie zrealizować. Dodatkowo można wskazać Jeszcze jedno niebezpieczeństwo – klienci mogą uznać, że skoro usługa jest świadczona nieodpłatnie, to znaczy, że jest niskiej jakości.
Jak uniknąć błędnego koła?
Świadczenie bezpłatnych usług może także wysyłać niewłaściwy sygnał do partnerów z łańcucha dostaw. Pewien producent rur dla sektora gazowego i naftowego dostarczał skomplikowane wyliczenia materiałowe, nie pobierając za to od klientów żadnych opłat. Jego dystrybutorzy oferowali tę samą usługę, ale już odpłatnie. W efekcie, działania dostawcy – pragnącego ułatwić życie klientom – doprowadziły do konfliktów z dystrybutorami, którzy skarżyli się, że szkodzi on ich interesom.
Z punktu widzenia pracowników nieodpłatne świadczenie usług też ma swoje wady. Może wręcz przerodzić się w błędne koło. Tak jak klienci, pracownicy mogą uznać, że darmowej usłudze nie warto poświęcać czasu ani wysiłku. W rezultacie, jakość tych usług będzie spadać. Tym bardziej że firmie, która nie pobiera opłat, często zaczyna brakować pieniędzy na inwestowanie w rozwój usługi, tak by mogła wyróżniać się na tle oferty konkurencji oraz oferować wartość dodaną klientom. Wprowadzenie opłaty zmienia sytuację na korzyść – dostawcy usługi daje szansę odróżnienia się, rodzi ponadto oczekiwanie, że „dostatecznie dobra” jakość już nie wystarczy. Fakturowanie usług może pomóc w utrwaleniu kultury dążenia do doskonałości w sferze usług.
Jak uruchomić cykl korzyści?
Rozważmy przykład wspominanego wcześniej producenta rur. Firma zapewniała klientom darmowy dostęp do szkolenia, które w oczach wielu pracowników oznaczało stratę czasu. Jej trenerzy wcisnęli tworzenie i prowadzenie zajęć w i tak już mocno napięty grafik. Jak można się było spodziewać, jakość przygotowanych programów była niska i nikt nie był zadowolony – ani pracownicy tej firmy, ani jej klienci. W efekcie, powstało błędne koło zaniedbań i niezadowolenia. Polegało na tym, że trenerzy nie poświęcali na szkolenia dostatecznej ilości czasu, a klienci niewiele korzystali na zajęciach niskiej jakości – co jeszcze dodatkowo przygasiło i tak już słaby płomień entuzjazmu pracowników.
O wiele lepszą alternatywę stanowi cykl korzyści, w którym firma zaczyna pobierać opłaty za usługi, do których dostęp wcześniej był darmowy, ponieważ takiego podejścia wymagają zarówno potrzeby klientów, jak i strategiczne cele firmy. Tworzy to sytuację, w której pracownicy mają konieczne zachęty i wsparcie, by móc świadczyć usługi na odpowiednio wysokim poziomie. Kiedy nasz producent rur zauważył, że bezpłatne szkolenia szkodzą jakości programów edukacyjnych, stworzono – przy profesjonalnym wsparciu – odpłatny program, który w pełni odpowiadał potrzebom klientów. Ulepszone szkolenie doprowadziło do stworzenia systemu certyfikacji dla załóg klientów, co tylko wzmocniło popyt na te szkolenia.
1. PRZEPROWADŹ INWENTARYZACJĘ: Jakie usługi świadczysz?
Pierwszym ważnym krokiem w procesie zamiany usług darmowych w odpłatne jest sporządzenie listy wszystkich usług świadczonych nieodpłatnie. Budzi to w firmie świadomość, jak wiele robi się za darmo, często niemal w ogóle bez zastanowienia, gdyż przecież wszystko w imię zadowolenia klienta. Po rozpoznaniu sytuacji można zacząć wyszukiwać w całej firmie – we wszystkich jednostkach i terytoriach – najlepsze praktyki dotyczące świadczenia usług i eliminować niespójności.
Nie każda usługa nadaje się, żeby poddać ją zamianie z darmowej na płatną, ale można znaleźć te, które się do tego nadają, i usystematyzować je. Wszystkie bezpłatne usługi powinny być podzielone na cztery kategorie: pożeracze zysku, które nie tworzą wartości dla klientów i należy się z nich wycofać; ulubieńcy dystrybutorów, które cieszą się popularnością wśród klientów, ale ktoś inny mógłby świadczyć je lepiej; oręż w walce z konkurencją, które trzeba oferować nieodpłatnie, jako strategiczne składniki oferty pozwalające firmie wyróżnić się na rynku; bryłki złota, które można świadczyć na terenie klienta i klienci są gotowi za nie zapłacić.
2. STWÓRZ PLAN: Jak dokopać się do „bryłek złota”, które mogą stać się źródłem przychodów?
Bryłki złota – jak sama ich nazwa wskazuje – nie tak łatwo znaleźć. Poszukiwanie może wymagać zbadania terenu. A zanim kruszec przyniesie jakiś przychód, musimy go poddać obróbce. Czasami trzeba zmienić projekt usługi lub to, jak propozycja wartości jest prezentowana klientowi. Aby móc powiedzieć klientom, że powinni płacić za usługi, firmy muszą dokumentować i jasno komunikować wartość, jaką dostarczają. Tymczasem wiele z nich po prostu nie gromadzi i nie analizuje tych ważnych danych.
Być może będzie też trzeba zastanowić się, jak wyróżnić usługę na tle oferty konkurencji. Na przykład pewien dostawca produktów przemysłowych, z którym współpracowaliśmy, świadczył nieodpłatnie usługi z zakresu gospodarki magazynowej, co jest powszechną praktyką w jego branży. Klienci jednak nie dostrzegali różnicy między sprzedawcami i nie chcieli płacić za tę usługę. W związku z tym dostawca zdecydował, że dostęp do podstawowych funkcji gospodarki magazynowej będzie nadal darmowy dla wszystkich klientów, a także wyodrębnił elementy wartości dodanej, które można było połączyć, tworząc opcję odpłatną według skali od wersji najtańszej aż do wersji premium. Najwyższy poziom świadczonych usług zawierał dostęp do informacji o zasobach za pośrednictwem internetu w czasie rzeczywistym, raporty ze zużycia, analizę porównawczą najlepszych praktyk, a także zindywidualizowane powiadomienia ostrzegawcze wysyłane na smartfony pracowników klienta.
Niektórzy klienci pozostali przy usłudze w wersji podstawowej. Inni wybrali wersję premium. Większość zaś wybrała ofertę wypośrodkowaną i płaciła cenę odpowiadającą poziomowi usług. Wszyscy na tym skorzystali. Dostawca zwiększył swoje przychody, ponieważ usługi bezpłatne mniej go kosztowały z uwagi na mniejsze grono chętnych, natomiast opcje płatne generowały dodatkowe przychody. Klienci byli bardziej usatysfakcjonowani – mogli wybrać taki poziom usług, jaki był im potrzebny.
3. WPROWADZAJ ZMIANY: Kto za nie odpowiada?
Trzeci krok to implementacja, która będzie wymagała nowych umiejętności. Praktyka dążenia do doskonałości jest cechą, o którą należy dbać, ponieważ ustalanie ceny na usługi różni się od ustalania ceny na produkty. Wiele firm tego nie dostrzega. Problem dodatkowo pogłębia się, kiedy ludzie nie widzą potrzeby wprowadzenia zmian.
Pracując od wielu lat z firmami B2B, zauważyliśmy, że niechęć do wprowadzania zmian często ma źródło w samej firmie, a nie jest wynikiem oporu klienta (choć oczywiście klientów też trzeba do niej przekonać). Menedżer w spółce produkującej kable wyjaśnił to następująco: „Gdyby nasi pracownicy poświęcili połowę tej energii, którą tracą, opierając się zmianom prowadzącym do przekształcenia usług nieodpłatnych w odpłatne, już od dawna moglibyśmy zajmować się innymi wyzwaniami”.
Często spotykaliśmy się z następującymi argumentami przeciw:
„Zawsze świadczyliśmy usługi szkoleniowe bezpłatnie. Klientom nie spodoba się zmiana na model odpłatny”.
„Nasi konkurenci nie pobierają opłat za rysunki techniczne”.
„Pobieranie opłat za usługi sprawi, że nasi dystrybutorzy się od nas odwrócą”.
„Nie mamy pojęcia, ile wart jest ten system dla klientów”.
Dlaczego te wymówki są tak powszechne, pomijając fakt, że opór wobec zmian leży po prostu w ludzkiej naturze? Po pierwsze, menedżerowie nie chcą obciążać pracowników odpowiedzialnością za przychody ze sprzedaży usług – to dodatkowe obowiązki, a w firmach produkcyjnych postrzega się je jako coś, co odrywa ludzi od codziennej pracy. Po drugie, sprzedawcy, chcą pracować tak jak dotychczas, a oferta darmowych usług pomaga im w finalizowaniu transakcji. Co więcej, technicy pracujący w terenie często nie udzielają informacji na temat możliwości zamiany usług darmowych w płatne, ponieważ nie zostali powiadomieni, na jakich warunkach się to odbywa, albo nie uzyskali właściwych zachęt. Dlatego inicjatywy tej zamiany często grzęzną w „teoretycznej implementacji” – wszyscy otwarcie zgadzają się z samą ideą, ale nikt nie robi tego, co trzeba, żeby stała się rzeczywistością.
Z tymi problemami można sobie jednak poradzić.
W pierwszej kolejności trzeba zwróć się do sprzedawców – to pomoże także zmotywować menedżerów
Aby uniknąć teoretycznej implementacji, firmy muszą poradzić sobie z oporem sprzedawców. Nawet najbardziej wyrafinowane inicjatywy przeobrażenia usług bezpłatnych w komercyjne mogą się nie powieść, jeżeli nie znajdą oparcia u sprzedawców.
Zauważyliśmy, że istnieje kilka powodów, dla których sprzedawcy nie chcą pobierania opłat za usługi. Sądzą na przykład, że ceny ich firmy są i tak już wysokie i że klienci podzielają tę opinię. Jak wykazały jednak badania, we wszystkich branżach sprzedawcy mają wrażenie, że ich ceny są wysokie; wydaje im się, że są wyższe niż w rzeczywistości. Podobnie nie można się dziwić, że klienci sprzeciwiają się płaceniu za usługi, z których dotychczas korzystali za darmo, nawet jeśli żąda się za nie rozsądnej ceny. Niektórzy także żyją w przekonaniu, że utracone szanse na sprzedaż są konsekwencją za wysokiej ceny, a nie ich zdystansowanego podejścia.
Jak informować sprzedawców?
Aby przeciwdziałać tym tendencjom, menedżerowie powinni postarać się o dane obrazujące, jak klienci postrzegają wartość, a także jak wygląda oferta usług świadczonych przez konkurencję. Powinni także być szczerzy i przyznać, że finalizacja transakcji może stać się trudniejsza, kiedy usłudze będzie towarzyszyła opłata, zwłaszcza tuż po wprowadzeniu takich rozwiązań. W najgorszym przypadku dłuższe i bardziej skomplikowane negocjacje mogą obniżyć poziom sprzedaży niektórych sprzedawców, wpływając tym samym na ich premie i prowizje. Menedżerowie muszą odnieść się do tej uzasadnionej obawy. W niektórych przypadkach będzie trzeba zmienić zachęty dla sprzedawców oraz zwiększyć inwestycje w szkolenia. Menedżerowie powinni także wspierać ogólny cel tej zmiany, podkreślając zalety komercjalizacji usług: wyższy poziom ich świadczenia, perspektywicznie bardziej zadowoleni klienci, a także potencjalnie wyższe przychody. Mówienie o wizji całości oraz o celach może pomóc w przezwyciężeniu oporu wobec planowanych zmian.
Jak rozmawiać z klientami?
Sprzedawcy obawiają się, że kiedy klienci będą musieli płacić za usługi, ich oczekiwania wzrosną, co mogłoby wzbudzić wśród nich niezadowolenie. Trudne rozmowy z klientami stają się przełomowymi momentami niemal we wszystkich transformacjach, jakie obserwowaliśmy. Zabawa w odtwarzanie ról (role‑playing) w realistycznych scenariuszach sprzedażowych wzbogaconych o odpowiedź zwrotną może pomóc handlowcom w takich rozmowach. Sprzedawcy dzielą się ze sobą najlepszymi praktykami, a ich menedżerowie powinni świętować ich pierwsze sukcesy. Pamiętaj jednak, że nie wszystkim sprzedawcom uda się przejść proces transformacji. W jednej z firm, z którą współpracowaliśmy, sprzedawcy po prostu nie byli w stanie pogodzić się z wprowadzeniem opłat za usługi. Firma musiała w końcu zatrudnić nowych pracowników. Sięgnięto po ludzi z doświadczeniem w konsultingu, którzy byli przyzwyczajeni do pobierania niemałych opłat za swoje usługi.
Zarządzaj relacjami z partnerami z łańcucha dostaw.
Zmiana oferty usługowej może także narazić na szwank relacje z dotychczasowymi partnerami. Na rynkach, na których firmy w dużym stopniu zależą od dystrybutorów, firmy ryzykują konfliktem w poszczególnych kanałach, jeżeli wcześniej nie przedstawią w jasny i przejrzysty sposób swoich zamiarów wraz z informacją, jak wszyscy mogą na tym skorzystać.
Kiedy pewien europejski producent materiałów budowlanych stanął w obliczu stagnacji sprzedaży, zwrócił uwagę na sporą liczbę dodatkowych usług, jakie mógłby świadczyć dla klientów, podnosząc tym samym całkowitą wartość oferty. Zakres usług zaczynał się od wstępnego montażu komponentów, a kończył na realizacji na placu budowy. Jego dystrybutorzy świadczyli już wiele z tych usług. Kiedy więc dowiedzieli się o jego planach, wzburzeni oskarżyli producenta o podkopywanie ich biznesu i zagrozili rozpoczęciem współpracy z konkurentami. Bez dobrze przemyślanej strategii komunikacji coś, co miało być korzystną, a nawet konieczną, inicjatywą, mogło zakończyć się niepożądanymi konsekwencjami.
Wspólny sukces zamiast konfliktu
W rzeczywistości jednak, kiedy firmy dobrze zastanowią się nad implikacjami planowanej transformacji „free to fee”, mogą wręcz wzmocnić swoje relacje w ramach kanałów. Pewien dostawca globalnych firm logistycznych stwierdził, że usługą, której pośrednicy nie świadczyli, a za którą klienci chętnie by zapłacili, jest konsulting w sprawach międzynarodowych. Jej międzynarodowi klienci chcieli korzystać z usługi na tym samym poziomie dostępności we wszystkich oddziałach w różnych krajach. Lokalni dystrybutorzy, którzy nie byli w stanie pracować na skalę międzynarodową, nie byli w stanie dostarczyć koniecznych usług na odpowiednim poziomie spójności i jakości. Firma poinformowała więc dystrybutorów o swoich zamiarach i wytłumaczyła, w jaki sposób mogliby w tym uczestniczyć.
Choć dystrybutorzy nie mogli już sprzedawać niektórych usług na rynku lokalnym, zdobyli nowe możliwości uczestnictwa w realizacji usługi, za które będą później wystawiać fakturę firmie, a nie jej klientom. Zatem to, co mogłoby być zarzewiem konfliktu, kończy się jako wspólne zwycięstwo.
Utrzymanie kursu na komercjalizację
O ile rozpoczęcie procesu przechodzenia na płatne usługi to krok w dobrym kierunku, o tyle trzeba zadbać o konsekwencję w tym działaniu. Transformacje często zaczynają się od twardych liczb, takich jak koszty i ceny, marże uczestnictwa oraz statystyki związane z udziałem w rynku. Menedżerowie zostali wykształceni zgodnie z przekonaniem, że nie da się zarządzać czymś, czego nie można policzyć. Wraz z postępem realizacji projektu pojawia się jednak potrzeba dokonania zmian w kulturze firmy.
Kluczowe dla sukcesu przedsięwzięcia stają się wymagania miękkie, takie jak tworzenie przekonania do ceny, utrwalanie poczucia potrzeby działania oraz stosowanie się do planu, nawet kiedy pojawiają się nieuniknione zastrzeżenia czy konflikty. Firmy muszą więc nieustannie edukować swoich menedżerów i pracowników, mówiąc im, dlaczego potrzebna jest zmiana i w jaki sposób powinni ją wspierać. Jeżeli stracą to z oczu, firma wkrótce wróci do punktu wyjścia, serwując klientom zbyt wiele „darmowych lunchów” i tracąc szansę na powiększenie przychodów oraz zysków.
O BADANIU:
W ostatnich dziesięciu latach współpracowaliśmy z wieloma firmami, doradzając im, jak przejść do pobierania opłat za usługi, które wcześniej były świadczone za darmo. Nasi klienci to firmy z bardzo różnych branż, zajmujących się m.in. produkcją materiałów budowlanych, bezpieczeństwem danych, świadczeniem usług finansowych, logistyką oraz produkcją wyposażenia. Rozpoczęliśmy nasze badanie w 2010 roku od pytania, w jaki sposób firmy mogłyby skuteczniej pobierać opłaty za dotychczas bezpłatne usługi, a skończyliśmy na stworzeniu mapy drogowej, którą opisujemy w niniejszym artykule.
Kiedy dowiedzieliśmy się, że zakres usług świadczonych przez firmy za darmo często liczy dziesiątki różnych świadczeń, poprosiliśmy menedżerów, z którymi pracowaliśmy, by podzielili te usługi na kategorie według możliwości pobierania za nie opłat. Sytuacja każdej z firm, z którymi współpracowaliśmy, była dość indywidualna, ale zebraliśmy i usystematyzowaliśmy spostrzeżenia, które miały „wspólny mianownik”. W 2016 roku podzieliliśmy się wynikami naszej pracy z uczestnikami badania w celu potwierdzenia naszych spostrzeżeń.
O AUTORACH:
Wolfgang Ulaga jest starszym profesorem marketingu w INSEAD w Fontainebleau we Francji. Jest autorem Service Strategy in Action (Service Strategy Press, 2017) oraz Monetizing Data (Value Innoruption Advisors Publishing, 2018). Stefan Michel jest dziekanem programu MBA a IMD w Lozannie w Szwajcarii oraz profesorem marketingu i zarządzania usługami. Jest obecny na Twitterze pod adresem @michalstef.
BIBLIOGRAFIA:
1. O łączeniu towarów i usług, patrz S. Stremersch i G.J. Tellis, Strategic Bundling of Products and Prices: A New Synthesis for Marketing, „Journal of Marketing” 66”, no. 1 (2002): 55‑72. Ponadto „rozdzielenie może potencjalnie stymulować popyt dzięki zwróceniu uwagi na cechy dyferencjacji, które w innym razie mogłyby zostać niezauważone. Jeżeli z kolei najważniejsze cechy dostawcy i jego oferty są przeciętne, a o jego przewadze konkurencyjnej stanowią cechy drugorzędne, wtedy lepiej stosować cenę, która odnosi się już do wszystkich składników oferty”, patrz M. Bertini i L. Wathieu, Research Note – Attention Arousal Through Price Partitioning, „Marketing Science” 27, no. 2 (2008): 238.
2. A. Hinterhuber i S. Liozu, Is It Time to Rethink YourPricing Strategy?, „MIT Sloan Management Review” 53, no. 4 (summer 2012): 69‑77.
