Adam Matywiecki z pewnością znalazł się w trudnym położeniu, bo ledwie rozpoczął karierę menedżera, a już dowiedział się, że firma przewiduje dla niego jeszcze bardziej odpowiedzialne zadania. Tego typu sytuacje zdarzają się w życiu i na pewno nie należy ich rozpatrywać w kategorii problemów.
Rolą menedżerów oraz działów HR jest przecież wyszukiwanie wewnątrz organizacji osób o największym potencjale rozwoju oraz powierzanie im realizacji coraz ambitniejszych celów. W firmie Skanska staramy się rozpoznawać potencjał naszych pracowników możliwie wcześnie i planować ich dalszy rozwój z trzy- lub czteroletnim wyprzedzeniem.
Oczywiście, nie z każdego fachowca można zrobić skutecznego menedżera. Z pewnością jednak organizacja nie powierzyła Adamowi nowej roli przez przypadek. Potrafi wykonywać wiele zadań jednocześnie: biega, uczy się francuskiego, dba o rodzinę i na dodatek jest cenionym ekspertem, coraz lepiej zaczyna radzić sobie z zarządzaniem zespołem i przykłada dużą wagę do komunikacji z podwładnymi. To bardzo pożądane cechy u przełożonego, bo na stanowiskach kierowniczych kompetencje osobowościowe są równie ważne jak kompetencje merytoryczne. Nasza kultura korporacyjna (typowa dla skandynawskich organizacji) stawia na współpracę, nie zaś na hierarchię. Zgodnie z tą filozofią podkreślamy znaczenie przekazywania członkom naszych zespołów odpowiedzialności za poszczególne zadania, co też robi Matywiecki. Zamiast poważnego problemu widzę tu początek pewnej drogi do rozwinięcia pełni kompetencji przywódczych.
Powodzenie tego zadania zależy nie tylko od Adama, ale również od jego organizacji. Skoro przełożeni dostrzegli, że Adam ma potencjał do tego, by odgrywać większą rolę w firmie, to pracodawca powinien wziąć odpowiedzialność za dalszy rozwój pracownika. Jeśli nie uda mu się rozwinąć kompetencji przywódczych, będzie to z jednej strony osobista porażka pracownika, ale głównie będzie to porażka firmy.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny: »
Jak obudzić w sobie przywódcę?
Liderzy Paweł Motyl PL, Mateusz ŻurawikDynamicznie rosnąca firma budowlana planuje wejście na nowe rynki. Odpowiedzialnym za ekspansję może zostać ceniony menedżer. Aby wykorzystać stojącą przed nim szansę, musi udowodnić, że jest prawdziwym liderem.
Aby uniknąć niepowodzenia, należy jasno określić obszary, w jakich menedżer będzie potrzebował pomocy. Na razie wygląda na to, że Adam ma skłonność do brania na siebie zbyt wielu obowiązków i na pewno powinien nauczyć się delegowania zadań podwładnym.
Zdecydowanie warto też wyznaczyć Adamowi mentora, który przeszedł już podobną drogę w organizacji i mógłby być swego rodzaju kompasem na drodze rozwoju. Trudno przecenić znaczenie takiej osoby, z którą Adam mógłby przedyskutować swoje wątpliwości, nieuniknione na samym początku pełnienia nowej roli. Moim zdaniem, nawet 70% potrzebnego wsparcia stanowi rozmowa z mentorem wewnątrz firmy. Ważne są także wskazówki mentora dla bezpośredniego przełożonego osoby korzystającej z mentoringu. Oczywiście, warto przejść odpowiednie kursy czy zewnętrzne programy edukacyjne. Kluczowe w całym procesie jest uczenie się nowej roli na własnych błędach. Mimo iż taniej dla organizacji byłoby uczyć się na cudzych potknięciach, to, niestety, nie towarzyszy im podobna refleksja jak w przypadku własnych. Zadaniem pracodawcy jest zatem zaakceptowanie, że pracownicy będą popełniali błędy, zwłaszcza w pierwszym okresie pełnienia nowej roli. Te błędy powinny być jednak kontrolowane, na przykład właśnie przez mentora lub bezpośredniego przełożonego. Dzięki temu efektywnie można nauczyć się realizować swoje zadania.
Wyzwania, z jakimi mierzy się Adam, są mi dobrze znane, bo obowiązki dyrektora zarządzającego objąłem w firmie Skanska Property Poland dopiero w ubiegłym roku. Wcześniej zajmowałem się tylko częścią biznesu i dlatego bardzo doceniłem wsparcie, jakiego udzieliła mi organizacja. Skanska zaczęła przygotowywać mnie do przyjęcia nowych obowiązków na długo przed moim awansem. Zaczęło się od wewnętrznych programów rozwojowych. Co roku są do nich nominowani pracownicy, z którymi firma wiąże szczególnie duże nadzieje. Po ukończeniu programu otrzymałem wsparcie mentora, którym był jeden z członków globalnego zarządu, oraz wziąłem udział w kolejnych, tym razem zewnętrznych, programach szkoleniowych. Do poszerzenia mojej perspektywy biznesowej byłem więc przygotowywany krok po kroku. To mądre podejście, bo nasza działalność jest niezwykle złożona i dlatego potrzebowałem przygotowania, by spojrzeć na nią całościowo.
Adam nie może jednak zapominać o rodzinnym aspekcie wyboru, jakiego musi dokonać. Zanim podejmie ostateczną decyzję, powinien upewnić się, że rodzina jest przygotowana na potencjalną zmianę. I choć skandynawskie firmy dbają o to, aby awanse pracowników nie odbijały się negatywnie na ich życiu prywatnym, to taką decyzję warto głęboko przemyśleć i przedyskutować z najbliższymi.
Uważam więc, że Adam powinien polecieć do Oslo, spotkać się z szefami w centrali firmy, jak najpełniej zrozumieć ich oczekiwania i przede wszystkim dowiedzieć się, na jakie wsparcie może liczyć ze strony organizacji. Pamiętając jednak moje dobre doświadczenia ze skandynawskim podejściem do prowadzenia biznesu, uważam, że warto podjąć tę rękawicę.
Przeczytaj pozostałe komentarze: »
Daniel Bienias: bycie liderem nie polega na ukończeniu kilku programów treningowych
Liderzy Daniel Bienias PLTo raczej zestaw cech, które albo się już ma, albo zdobywa w trakcie kariery.
Jarosław Wajer: wraz z szczeblami hierarchii wzrasta odpowiedzialność
Liderzy Jarosław Wajer PLJest to klasyczne wyzwanie, z jakim mierzą się przywódcy.
