Henry Ford, założyciel Ford Motor Company, powiedział: „Jeśli jest jakiś sekret sukcesu, leży on w umiejętności przyjęcia punktu widzenia innych i patrzenia na rzeczy zarówno z pozycji rozmówcy, jak i własnej”. Problemem bohaterów ROL PAK‑u, podobnie jak 98% menedżerów wyższego szczebla i 99% właścicieli, jest to, że na każdą sytuację, również tę dotyczącą pracowników, patrzą włącznie z własnego, firmowego punktu widzenia.
Exodus kluczowych ludzi w firmie nie skłania prezesa Góralskiego do poszukiwania kompromisu i zbudowania czegoś lepszego na przyszłość. On tylko chce ugasić pożar, aby dalej konsekwentnie realizować cel wytyczony sobie i firmie – stworzyć i następnie skomercjalizować ekologiczny, szybko rozkładający się materiał do produkcji opakowań spożywczych. Niestety, niezadowolenie pracowników przybrało już taki rozmiar, że prawdopodobnie pożaru nie da się zwyczajnie ugasić. Jest na to za późno.
To typowa sytuacja przymusowa. Rozważanie jej w kategorii krótkotrwałego minimalizowania strat nie ma sensu. Może nawet kosztować Stanisława Góralskiego utratę firmy, jeżeli jest właścicielem (nowa technologia, z którą wiąże optymistyczne plany, może wypłynąć na rynek), lub stanowiska, jeśli jest tylko prezesem. W czym rzecz? W mojej ocenie ludzie odchodzą, bo stracili zaufanie do firmy i jej szefa. W konsekwencji stracili poczucie bezpieczeństwa i wiarę w przyszłość firmy. Nie czują się z nią związani, nie wiążą też z nią swojej przyszłości.
Prezes się pogubił. Zapomniał, że budowanie zespołu jest taką samą inwestycją jak nakłady na nową technologię, maszyny itp. I żadnej z nich nie można opóźnić lub realizować kosztem pozostałych. Nie można rezygnować z inwestycji ani w maszyny, ani w ludzi. Co zatem powinien zrobić prezes Góralski?
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Odchodzą najlepsi ludzie. Jak ich zatrzymać?
Przywództwo i zarządzanie ludźmi, Studium przypadku Lidia Zakrzewska PL, Jacek Kędzior PLROL PAK, firmę produkującą opakowania z tworzyw sztucznych, opuściło w krótkim czasie kilku kluczowych pracowników. Prezes szuka przyczyn tego zjawiska.
Zarząd powinien ogłosić nowe otwarcie. Jego głównymi elementami muszą być cztery punkty. Po pierwsze, prezes usuwa się z oczu ludziom. Jeśli jest na kontrakcie – odchodzi; jeśli jest właścicielem – przechodzi do rady nadzorczej. To warunek konieczny, aby firma nie traciła czasu na odbudowę zaufania (można to zrobić, ale wymaga więcej zachodu i będzie dużo droższe) oraz od razu przeszła do restrukturyzacji. Po drugie, trzeba powołać bardzo dobrego prezesa, który objąłby funkcję tymczasowo, na rok, dwa, i miał doświadczenie z tego typu zadaniami, bo przeprowadził wcześniej z sukcesem przynajmniej trzy podobne projekty (będzie to kosztowało oczywiście trzy razy więcej niż normalnie). Po trzecie, należy natychmiast uruchomić komunikację w dół i w górę, bo prezes/właściciel nie ma pojęcia, jak naprawdę wygląda sytuacja. A pogubieni pracownicy nie wiedzą, co się faktycznie w firmie dzieje i dlaczego ciągle brakuje pieniędzy, mimo że ROL PAK inwestuje w badania i wchodzi na nowe rynki za granicą. Tymczasowy nowy prezes powinien jak najlepiej zaprezentować się zespołowi, zaapelować o 100 dni spokoju, dać pracownikom nadzieję na zmiany, informując o celu i etapach zaplanowanych rozwiązań rozpisanych w formie kolejnych kroków w określonym czasie. Innymi słowy, powinien zacząć odbudować zaufanie do pracodawcy.
Po czwarte, trzeba podzielić zespół na kluczowych i niekluczowych pracowników. Pierwszym można zaproponować, zgodnie z sugestią CFO spółki, udziały. Projekt powinien być zaplanowany na trzy lata budżetowe, a pierwsza transza powinna trafić do wybranych menedżerów od razu. Zaproponowałbym złożenie oferty również byłym pracownikom, których odejście zabolało firmę. Oczywiście rozmowy muszą być prowadzone indywidualnie. Z moich szacunków wynika, że chodzi o ludzi w wieku 45–55 lat. Dla nich liczy się już zabezpieczenie emerytalne, zatem udziały, które będą mogli sprzedać firmie po cenie rynkowej w chwili odejścia, są atrakcyjną propozycją. Firma powinna jednak zagwarantować sobie w umowie prawo pierwokupu.
JAK Z SUKCESEM ZARZĄDZAĆ ZMIANĄ TECHNOLOGICZNĄ?
Wobec mniej kluczowych pracowników podjąłbym działania doraźne. Skorzystałbym z drugiej sugestii CFO, czyli 10‑procentowych podwyżek, rozszerzenia oferty benefitów i zapewnienia opieki zdrowotnej na dobrym poziomie. Zainwestowałbym również w podwyższenie standardu pomieszczeń socjalnych.
Mechanizm nagradzania najważniejszych ludzi w firmie uruchomi działania wobec reszty zespołu. Zakładam, że opcje menedżerskie i stworzenie perspektywy bezpiecznego przejścia na emeryturę kluczowym specjalistom nie tylko ustabilizują sytuację, ale też poprawią morale, co jest najważniejszym zadaniem. Pozytywne oddziaływanie na pozostałych pracowników spowoduje, że w obu grupach to morale się zsumuje.
Oczywiście powyższe działania będą kosztować. Wspomniana 10‑procentowa rezerwa nie wystarczy. Ale na rynku jest dostępny dosyć tani pieniądz. Można opracować projekt restrukturyzacyjny – przygotować budżet i brakujące środki pożyczyć tak, jak się pożycza na każdą inwestycję, aby w kolejnych latach spłacić ją z wypracowanych zysków. Poza tym myślę, że firma wiele lat oszczędzała na pracownikach, więc najwyższa pora, aby się wreszcie z nimi podzieliła zyskiem.
Przeczytaj kolejny komentarz »
Anna Wicha: Menedżerowie powinni ustalić kilka celów, które będą realizować
Retencja pracownikow, Studium przypadku Anna Wicha PLW każdej firmie jest jakiś ruch kadrowy – ludzie odchodzą albo są zwalniani.
