Agata Melek, dyrektor sprzedaży w firmie Transportronics, z duszą na ramieniu zmierzała na spotkanie z prezesem Andrzejem Gmochem. Trochę obawiała się jego reakcji na wieść o kolejnym przegranym przetargu.
Firma zaczęła tracić udziały w rynku po raz pierwszy od 15 lat, gdy przekształciła się z Państwowych Zakładów Mechaniczno‑Torowych, dostarczających części do maszyn rodzimym kolejom, w globalnego producenta części do układów napędowych tramwajów i lokomotyw, prowadzącego sprzedaż w 24 państwach na czterech kontynentach. Systematyczny wzrost został zakłócony przez dynamiczny rozwój rywali z Europy Południowo‑Wschodniej. Ich tańsza oferta spowodowała, że dotychczasowy model biznesowy oparty na produkcji i dystrybucji części do pojazdów szynowych stawał się coraz mniej konkurencyjny. Polskie przedsiębiorstwo wciąż utrzymywało dominującą pozycję w Europie Środkowo‑Wschodniej, jednak w ostatnim roku oddało część rynku rywalom. Tradycyjnie zarządzana firma nie radziła sobie z silną konkurencją, zarówno pod względem ceny, jak i kosztów.
Popraw efektywność coachingu w Twojej firmie!»
Trudne rozmowy
Od kilku miesięcy w Transportronics mówiło się o rozszerzeniu oferty o nowoczesne oprogramowanie przeznaczone do bieżącego monitoringu stanu technicznego pojazdów szynowych. Firma opracowała już wstępny plan rozbudowy oferty i stworzenia centrum IT. Punktem wyjścia miała być autorska aplikacja Premachine, która dzięki współpracy ze specjalnie opracowanymi czujnikami pozwala na zbieranie i analizowanie ogromnej ilości danych na temat stanu części w układach napędowych pojazdów. Za pomocą tego rozwiązania nie tylko można zdalnie śledzić stan techniczny maszyny, ale również ją zdalnie diagnozować i naprawiać od razu po powrocie z trasy. Dotychczas firma szeroko wykorzystywała to rozwiązanie do testów i opracowywania prototypów części maszyn, ale od jakiegoś czasu zaczęła badać możliwość zastosowania go na szerszą skalę. Na wstępne zapytania entuzjastycznie odpowiedziały zarówno firmy produkujące tabor szynowy, jak i miejskie podmioty zarządzające taborem transportowym. Aplikacja wykorzystana w tramwajach i autobusach miejskich sygnalizowałaby usterki w pojazdach, a po powrocie do bazy na pojazd czekałaby już ekipa naprawcza wyposażona w potrzebne narzędzia i części zamienne.
Agata nie chciała rozmawiać z prezesem o przegranym przetargu. Miała nadzieję, że uzyska wreszcie informację, kiedy jej ludzie będą mogli rozpocząć sprzedaż nowego rozwiązania. Kiedy otworzyła drzwi do biura prezesa, ten nawet się nie odwrócił. Zamyślony wpatrywał się w okno, za którym widać było panoramę Warszawy.
– Piękna pogoda, prawda? Kto by pomyślał, że październik może być tak słoneczny – zagaił Andrzej, wciąż nie patrząc na Agatę, która kurczowo trzymała notatki dotyczące wyników finansowych firmy.
– Tak, zgadza się… Jak wspominałam przez telefon, chciałabym omówić kilka istotnych kwestii. Zacznę od nie najlepszych wieści – zaczęła asekuracyjnie, nie wdając się w dywagacje na temat pogody. – W ostatnim miesiącu przegraliśmy przetarg w Budapeszcie. To spowoduje kolejny spadek udziału w rynku.
– Widziałem te wyniki – powiedział prezes, odwracając się do Agaty. – Jesteśmy ogromną firmą z wieloletnim doświadczeniem, zatrudniamy kilkanaście tysięcy ludzi, działamy w 24 państwach. Jak to możliwe, że jakieś małe bałkańskie firmy podbierają nam klientów? BalkanProz zatrudnia zaledwie kilkaset osób, a wygrali dwa ważne przetargi. Nie mogę się doczekać, kiedy wreszcie stworzymy nasze centrum dla programistów, które skoncentruje się na rozwijaniu aplikacji dla branży transportowej.
– O tym też chciałam porozmawiać. Chciałabym się dowiedzieć więcej na temat postępów projektu…
– Jestem dobrej myśli – powiedział ze spokojem w głosie Gmoch. – Widziałaś ostatnią prezentację, którą prowadził nasz szef IT Marek Strojny. Program Premachine jest już w zasadzie gotowy do wypuszczenia na rynek. Dzięki niemu położymy konkurencję na łopatki, a może nawet dokonamy przełomu na rynku. Problem w tym, że nie mamy ludzi, którzy będą realizować wdrożenia u naszych klientów i zajmą się utrzymaniem oraz rozbudową naszych aplikacji. Obecny zespół Marka to kropla w morzu potrzeb. Brakuje nam kilkudziesięciu dobrych programistów, którzy szybko podejmą pracę, zamiast uczyć się podstaw. Problem w tym, że ci dobrzy i doświadczeni mają ogromne wymagania finansowe, a słyną ze zdumiewająco niskiej lojalności. To może okazać się dla nas małym wyzwaniem, ale przecież do tej pory nie mieliśmy kłopotów z rekrutacją pracowników – prezes szczerze wierzył w powodzenie projektu.
– To prawda. Ale dotychczas zatrudnialiśmy głównie mechaników i elektryków, a programiści to tylko niewielka część naszego zespołu. Tym razem będziemy potrzebowali dobrych i rozwojowych programistów. A większość z nich to przedstawiciele pokolenia Y, którzy są kapryśni przy wyborze pracodawcy – odpowiedziała Agata już z mniejszym entuzjazmem.
– Niestety, masz rację. Daliśmy mnóstwo ogłoszeń w serwisach rekrutacyjnych i choć odpowiada na nie sporo osób, to tylko niewiele z nich spełnia nasze oczekiwania. Z rozmów prowadzonych przez nasz dział personalny wynika, że nie widzą w naszej firmie dla siebie miejsca. Dopiero gdy przekonujemy, że tworzymy zupełnie nową, niezależnie zarządzaną centralę z odrębną siedzibą i skupioną tylko na realizacji zadań związanych z nowym produktem…
– No właśnie – przerwała Agata. – Wielokrotnie się zastanawiałam, jak młodzi programiści odnajdą się w naszym świecie monterów i mechaników.
– Oj, zderzenie tych dwóch światów może się źle skończyć. Na razie jednak mamy problem z samym pozyskaniem tych młodych i zdolnych. Dlatego wraz z naszym działem personalnym i marketingiem postanowiliśmy odmłodzić i unowocześnić wizerunek firmy. Na początku przyszłego miesiąca organizujemy wielką konferencję dla dziennikarzy i inwestorów, na której opowiemy o naszych planach. Jestem przekonany, że to diametralnie odmieni nasz wizerunek pracodawcy.
Rozmowa z Agatą była jedną z wielu, jakie w ostatnich miesiącach przeprowadził Andrzej. Po licznych dyskusjach oraz analizach wyników badań rynkowych i technologicznych prezes oraz członkowie zarządu nie mieli wątpliwości – potrzebne są dodatkowe działania, które przyciągną do firmy nowych pracowników. Biurokracja i hierarchiczne struktury muszą ustąpić miejsca kreatywności i otwartości na zmiany.
Więcej wiedzy czeka na ciebie! Kup prenumeratę i odbierz bonus »
Wizerunek pracodawcy
Przed konferencją służby PR‑owe przedsiębiorstwa przygotowały oświadczenie dla mediów, w którym przedstawiły nowe plany firmy, w tym poinformowały o planowanym otwarciu centrum IT we Wrocławiu oraz powołaniu małego, liczącego 50 osób, nowoczesnego centrum technologicznego w Berlinie, gdzie miałyby się rodzić najbardziej innowacyjne pomysły dotyczące oprogramowania dla transportu. Transportronics poinformował media także o planach rekrutacji specjalistów IT i programistów w Polsce, obejmujących łącznie 200 osób.
– Już wkrótce dołączymy do wiodących dostawców nowoczesnych usług IT dla transportu publicznego – mówił Andrzej na konferencji zwołanej w Sali Notowań GPW i przekonywał, że jego firma będzie doskonałym miejscem pracy dla młodych i utalentowanych programistów.
– W jaki sposób chcecie pozyskać dobrych informatyków z pokolenia Y? – zapytał jeden z dziennikarzy.
– Rekrutacja już trwa, a ponadto rozpoczęliśmy współpracę z zewnętrzną firmą HR‑ową, która pomoże nam dotrzeć do młodych talentów – odpowiedziała Dorota Stadnicka, rzecznik prasowy Transportronics, gdy Gmoch spojrzał na nią z zakłopotaniem.
– Nie zrozumieli państwo mojego pytania – nie ustępował dziennikarz. – Jak dawne państwowe zakłady mechaniczno‑torowe, przez wiele lat produkujące części do tramwajów i pociągów, zatrudniające pracowników średnio w wieku 42 lat, chcą przyciągnąć młodych, wymagających deweloperów, o których starają się najlepsze globalne firmy informatyczne? Czym chcą ich państwo zachęcić?
– Panie redaktorze, tak jak mówiliśmy, pracujemy nad przygotowaniem atrakcyjnej oferty. Liczymy na siłę naszej marki – przecież jesteśmy firmą obecną w 24 państwach na świecie. Czy ktoś jeszcze ma pytania? – powiedziała Dorota, licząc na to, że uniknie dalszych dociekań natarczywego dziennikarza. Na szczęście kolejne pytania dotyczyły wielkości inwestycji i zmian strukturalnych w firmie, a te kwestie nie wywoływały w Andrzeju i Dorocie uczucia dyskomfortu.
Bariery rekrutacyjne
Błahy problem rekrutacyjny, jak go określił Andrzej, okazał się piętą achillesową projektu rozbudowy oferty Transportronics. W kolejnych dniach prezes uważnie śledził wiadomości w mediach na temat zmian w firmie. Mimo że nie docierały do niego żadne niepokojące sygnały, nie mógł się doczekać spotkania z Oskarem Kownackim, partnerem firmy HR SourceIT, pomagającej w pozyskaniu nowych pracowników do tworzonego kluczowego działu IT. Prezes miał nadzieję, że otrzyma optymistyczne informacje o postępach rekrutacyjnych i o tym, że ogromne inwestycje poczynione na rzecz restrukturyzacji przyniosą pierwsze rezultaty, o których z dumą będzie mógł poinformować dziennikarzy.
– Jak wygląda sytuacja? – rzucił prezes od razu po wejściu rekrutera.
– Niby coś drgnęło, ale wciąż nie jest dobrze. Pozyskanie specjalistów IT okazuje się w waszym przypadku naprawdę dużym wyzwaniem – powiedział Kownacki. – Już po pierwszych telefonach do potencjalnych kandydatów, których mieliśmy w naszej bazie kontaktów, otrzymaliśmy, delikatnie mówiąc, nieprzychylne sygnały. Część z nich była nawet prześmiewcza. Wielu dobrych programistów pracujących w renomowanych firmach, zapytanych o to, czy chcieliby pracować nad ambitnymi projektami dla Transportronics, zapytało, co to za firma.
– Niemożliwe…
– Dokładnie! Nie tylko nie wiedzieli nic o Transportronics, ale też gdy usłyszeli, że zajmujecie się produkcją części do tramwajów i lokomotyw, pytali zdziwieni, po co wam deweloperzy.
– Trzeba było powiedzieć, że produkujemy superzaawansowane aplikacje dla biznesu!
– Oczywiście, że powiedzieliśmy! Mówiliśmy też, że decydując się na pracę w Transportronics, będą mieli realny wpływ na działanie nowoczesnych maszyn transportowych w Europie. Część z nich połknęła ten haczyk i chce się pojawić na rozmowie. Wielu jednak bez jakiegokolwiek skrępowania mówi o tym, że nie odejdzie z Google’a czy Microsoftu, bo swoją dalszą karierę widzą w informatyce, a nie w kolejnictwie.
– To rzeczywiście twardy orzech do zgryzienia. Rozmawiajmy z tymi, którzy są zainteresowani naszą propozycją. Zależy nam na najlepszych, dlatego podkreślajmy, że w innych firmach robią jakieś nieistotne rzeczy, które nie są wyróżniane w skali całej firmy. U nas będą mogli dokonywać ogromnych zmian i mieć realny wpływ nie tylko na rozwój naszego biznesu, ale na całość branży transportowej! – mówił głośno Gmoch.
Po chwili ciszy dodał:
– Dlaczego właściwie nie możemy dać ogłoszenia w gazecie? Oskar Kownacki skonsternowany nie wiedział, od czego zacząć.
– Panie prezesie, niech pan sobie wyobrazi takie ogłoszenie: „Transportronics SA poszukuje osoby na stanowisko programisty. Firma działa na rynku od 100 lat i zajmuje się produkcją części do tramwajów i lokomotyw”. Takie ogłoszenie w prasie tylko potwierdzi, że jesteście archaiczną spółką i być może wywoła nawet prześmiewcze komentarze w mediach społecznościowych.
– Co zatem możemy zrobić?
– Informacje, które dostajemy od młodych ludzi, pokazują, że nie wierzą w transformację Transportronics. Musimy zmienić podejście. Uważam, że powinniśmy zakomunikować im, że Transportronics ma ogromny potencjał i kapitał, który pozwala na wdrożenie rewolucyjnych zmian. Być może w komunikatach powinna być widoczna wizja firmy oraz kultura organizacyjna tak ważna dla pokolenia Y. Może przemyślana kampania w mediach społecznościowych okazałaby się pomocna. Może rebranding albo wyodrębnienie zupełnie nowych spółek i stworzenie nowych marek? Z pewnością nie można poprzestać na telefonach do deweloperów, a już na pewno odradzam standardowe ogłoszenia w druku.
– To wszystko generuje dodatkowe koszty…
– Tak, ale i tak już sporo zainwestowaliście w ten interes. A bez dodatkowych inwestycji wasze plany mogą spalić na panewce.
Ten tekst posiada komentarze ekspertów »
Jacek Witkowski: Zatrudnienie przedstawicieli pokolenia Y to wyzwanie
Zarządzanie talentami Jacek Witkowski PLAby zachęcić potencjalnych pracowników z pokolenia Y do aplikowania do centrum IT Transportronics, warto rozpocząć współpracę z jednostkami naukowymi.
Łukasz Dziekoński: Młodzi ludzie reprezentujący świat IT są przyzwyczajeni do szybkiego działania
Zarządzanie talentami Łukasz Dziekoński PLAby pozyskać młodych, wymagających pracowników, Transportronics musi zmienić wizerunek i zakomunikować, że podąża za zmianami i zapewnia dynamiczne środowisko pracy.
Karol Raźniewski: dla pracowników ważny jest rozwój
Zarządzanie talentami Karol Raźniewski PLJeżeli firma chce przyciągnąć najlepszych programistów, konieczne jest stworzenie miejsca pracy umożliwiającego rozwój, co nie jest ani łatwe, ani tanie.
