O tym, czy talent stanie się dla nas ciężarem, w dużej mierze decydują mechanizmy głęboko zakorzenione w naszej osobowości. Organizacje często wzmacniają niekorzystne postawy, ale mogą nauczyć się, jak pozytywnie wpływać na rozwój uzdolnionych pracowników.
Od lat pracuję z menedżerami i utalentowanymi pracownikami, którzy są niekwestionowanymi ekspertami od sprawiania wrażenia. Wrażenia ludzi zdeterminowanych, pewnych siebie, sprawnych fachowców w dziedzinach, którymi się zajmują. Z każdym kolejnym naszym spotkaniem coraz śmielej zdejmują tę maskę, by nierzadko pierwszy raz od wielu lat pokazać swoje prawdziwe, trudne emocje i potężny stres, który każdego dnia im towarzyszy. Niemal każda z tych osób wykazuje skłonność do ucieczki. Jak to się dzieje, że wybitnie utalentowani pracownicy w pewnym momencie rozwoju kariery zawodowej borykają się z tego typu problemami?
Kup prenumeratę basic na specjalnych warunkach i odbierz bonus »
Kluczem do rozpoznania źródła problemu jest uświadomienie sobie, czym są talenty. Talentami są właściwe wrodzone wzorce myślenia, odczuwania bądź zachowania, które zapisane są w mózgu w postaci połączeń synaptycznych. Istotne jednak jest nie tylko to, jak dużo połączeń synaptycznych ma dana osoba, ale przede wszystkim, w jakim stopniu potrafi je wykorzystać. Każdy człowiek ma pewne wrodzone talenty, jednak z biznesowego punktu widzenia interesujące są czynniki pozwalające na efektywne wykorzystanie zdolności w sytuacjach zawodowych. W tym kluczową rolę pełni osobowość człowieka, a zwłaszcza szczególne jej „rodzaje”.
Osobowość w dużej mierze kształtuje się w wyniku określonych wzorców interakcji z otoczeniem, w jakim dorasta człowiek, a jej rozwój zaczyna się już w okresie prenatalnym. Skupię się jednak na specyficznych relacjach pomiędzy rodzicem lub rodzicami a dzieckiem, które w przyszłości z bardzo dużym prawdopodobieństwem zaowocują zachowaniami symptomatycznymi dla „klątwy talentu”.
Eric Berne, twórca analizy transakcyjnej, wykazuje, że dorastając w rodzinie (grupie formatywnej), dzieci na ogół spotykają się z dwiema postawami rodziców. Jedna to rodzic opiekuńczy, który wspiera, pomaga, dodaje otuchy. Druga postawa to rodzic normatywny (lub krytyczny), który wyznacza standardy, kontroluje ich przestrzegania i wygłasza oceny. Jednocześnie dziecko balansuje pomiędzy trzema rodzajami postaw. Pierwsze to dziecko kreatywne, które śmiało eksperymentuje z różnymi rozwiązaniami, często wykraczającymi poza przyjęte w rodzinie standardy. Dzięki temu uczy się i rozwija swój indywidualny styl, nieszablonowe podejście do rozwiązywania problemów. Druga postawa to dziecko zbuntowane, które mniej lub bardziej jawnie kontestuje narzucane mu normy. Dziecko uległe – trzecia z postaw – nauczyło się, że najskuteczniejszą strategią pozyskiwania akceptacji rodziców jest rezygnacja z własnych dążeń i podporządkowanie się ich oczekiwaniom.
Menedżerowie powinni budować kulturę konstruktywnej informacji zwrotnej.
W procesie wychowawczym może dojść do niebezpiecznej konfrontacji rodzica krytycznego z dzieckiem kreatywnym. Jednym z rozwiązań tego konfliktu jest porzucenie przez dziecko kreatywności na rzecz uległego dostosowania się do wymagań osoby mającej pozycję autorytetu. Taka specyficzna relacja może spowodować, że młody człowiek przestaje odkrywać swoje potrzeby i dążyć do ich nieskrępowanej realizacji. Zamiast tego wybiera „stawanie się” kimś na obraz stworzony przez rodzica – by zyskać jego akceptację. Ostatecznie jego poczucie własnej wartości będzie zależne od sprawności w zadowalaniu innych. W związku z tym pojawiają się lęk przed odrzuceniem i nieumiejętność radzenia sobie z krytyką, która odbierana jest na poziomie emocji, jako zamach na tożsamość, a także głębokie poczucie pustki wynikające z porzucenia swojego wewnętrznego bogactwa uczuć i pragnień.
Wychowany w takich uwarunkowaniach człowiek jest przygotowany do tego, żeby spełniać oczekiwania tych, na których opinii mu zależy. Kiedy trafia do środowiska zawodowego, do kolejnej grupy ludzi, szybko uaktywnia wzorce, które ćwiczył przez lata. Jeśli posiada zdolność do urzeczywistniania talentu, wchodzi w podobny schemat zachowań. Stara się udowodnić swoją wartość poprzez zyskiwanie aprobaty i w tym celu funkcjonuje według reguł, które w środowisku zawodowym często są precyzyjnie określone przez szefów. Dochodzi tutaj do ciekawego i niebezpiecznego sprzężenia zwrotnego: im większy sukces, tym większy lęk przed utratą uznania.
Największa trudność dla tego typu osób, a jednocześnie poważne zagrożenie dla organizacji, wynika z powszechnie panującej w Polsce kultury niekonstruktywnej informacji zwrotnej. Menedżerowie mają tendencję do potępiania błędów, reagowania na nie jak na przewiny, zamiast dostrzegać w nich okazje do wartościowej nauki. Utalentowanym osobom, które wpadają w pułapkę „klątwy talentu”, utrudnia to zwracanie się o pomoc i poszukiwanie wsparcia innych pracowników. Jeśli menedżerowie chcą uchronić utalentowanych pracowników przed wypaleniem i przyjmowaniem postaw konformistycznych, powinni świadomie budować kulturę konstruktywnej informacji zwrotnej, a także aktywnie zachęcać ich do poszukiwania pomocy.
