Szybkim rozwiązaniem byłoby stonowanie emocji tych niezadowolonych, na których firmie szczególnie zależy, jeszcze przed spotkaniem z całym personelem Techsolutions: natychmiastowe przejęcie kontroli nad sytuacją poprzez ustalenie z dyrektorami działów, które z rozbieżności w wynagrodzeniach nie mają faktycznego uzasadnienia.
Problemem Techsolutions jest brak klarownych i zrozumiałych dla większości standardów, mechanizmów i ram funkcjonowania w poszczególnych obszarach zarządzania. W przypadku polityki personalnej najwyższy czas, by do sprawy podejść profesjonalnie. Podczas tworzenia się i dynamicznego rozwoju firmowych struktur, przedsiębiorstwa najczęściej koncentrują się na zdobywaniu rynku, klientów i stabilizowaniu lub powiększaniu przychodów (aktywność ukierunkowana na zewnątrz, czyli rynek). Sprawy dotyczące formułowania procedur oraz ustalania wewnątrzfirmowych standardów postępowania pojawiają się nieco później lub wynikają z faktycznej potrzeby chwili – tak jak w Techsolutions. Wyjątek stanowią filie koncernów zagranicznych, gdzie korporacyjne standardy wprowadza się już w trakcie tworzenia nowych oddziałów.
Kryzysy są trudne, lecz potrzebne. Zmuszają do świeższego spojrzenia, zauważenia nowych faktów, ale też możliwości. Często dają zastrzyk energii niezbędnej do wprowadzenia zmian, które wcześniej wydawały się słuszne, jednak jeszcze niekonieczne.
Techsolutions wraz z zarządem, grupą roboczą czy konsultantami zewnętrznymi powinna rozpocząć porządki, wybierając rozwiązania optymalne dla danego momentu rozwoju firmy. I pogodzić się z faktem, że decyzje najlepsze dziś mogą nie być równie dobre za dwa lata.
Działania należy podzielić na dwie fazy. Po pierwsze, natychmiast zaradzić sytuacji i zapobiec dodatkowym kłopotom standardowo wynikającym z poczucia krzywdy i niesprawiedliwości: odejściu najlepszych pracowników. Dobrze zarabiających (z powodu zawiści kolegów i nieprzyjemnej atmosfery) i tych gorzej wynagradzanych (w ramach słusznie urażonej dumy i poczucia niedocenienia). Pracownicy przeciętni to mniejszy kłopot. Pomimo wzburzonych emocji, znając swoje możliwości, mniej chętnie zmieniają pracę. Konieczne jest również znalezienie sposobu na zminimalizowanie ogólnej frustracji i demotywacji, godząc się z faktem, że niezależnie od wybranych rozwiązań niektórzy odejdą, inni będą pracować mniej efektywnie, kolejni długo wyrażać niezadowolenie i wpływać demotywująco na resztę. Należy zrobić tyle, ile można i szybko przejść do fazy drugiej. Szybkim rozwiązaniem byłoby stonowanie emocji tych niezadowolonych, na których firmie szczególnie zależy, jeszcze przed spotkaniem z całym personelem Techsolutions: natychmiastowe przejęcie kontroli nad sytuacją poprzez ustalenie z dyrektorami działów, które z rozbieżności w wynagrodzeniach nie mają faktycznego uzasadnienia. Publiczne czy indywidualne tłumaczenie wszystkim pracownikom zaistniałej sytuacji nie wydaje mi się rozwiązaniem rokującym szybką poprawę lub mogącym zapobiec odejściu kluczowych osób. Dlatego po zebraniu informacji dyrektor Kosecki (lub najlepiej wyrozumiały, empatyczny Marcin Domagała) powinien wraz z szefem każdego działu porozmawiać ze szczególnie cennymi dla firmy pracownikami w celu uświadomienia lepiej zarabiającym, że przyszedł czas, aby pokazać, również poprzez efekty ich działań, dlaczego mają wyższe pensje. Niedocenionym opowiedzieć o drugiej fazie projektu, która w niedługim czasie doprowadzi do wyrównania niesłusznych różnic. Trzeba też głośno powiedzieć, że to nie powinno było się zdarzyć i zupełnie pominąć tłumaczenie, dlaczego do tego doszło.
Druga faza działań to uporządkowanie całościowej polityki personalnej, struktury kompetencyjnej stanowisk, nadanie konkretnej wartości stanowiskom pracy w zależności od ich faktycznego wpływu na całokształt aktywności przedsiębiorstwa. Zbudowanie sytemu oceny oraz zasad premiowania, których w Techsolutions brak. Wartościowanie stanowisk pracy oraz budowa spójnego systemu motywacyjnego może zająć parę miesięcy. Co prawda system powinien być sprawiedliwy, zależny od wyników, posiadanych kompetencji itd., ale nadal ściągnięcie dobrego fachowca z rynku będzie kosztować więcej niż płaca już zatrudnionego. Z konsultantami, znającymi branżę i więcej detali, trzeba przemyśleć rozwiązania stosowane już przez inne firmy. Po uporządkowaniu wynagrodzeń należy się jednak liczyć z odejściem grupy osób.
Takie dwufazowe rozwiązanie powinno zapobiec kolejnym kryzysom i stonować konsekwencje (nawet zatrudnianie nowych za wyższe stawki), wyrównując różnice w ciągu roku. Jeśli dyrektor Kosecki nadal pragnie szczodrze pomagać znajomym, to kolejnym krokiem, po wyżej wymienionych, powinien być outsourcing płac.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: Jawność płac w firmie: mrzonka czy konieczność? » >
Jawność płac w firmie: mrzonka czy konieczność?
Strategia | Przywództwo i zarządzanie ludźmi, Wynagradzanie Witold B. Jankowski PLWynagrodzenia w firmie informatycznej Techsolutions bardzo się między sobą różniły. I dla nikogo nie stanowiło to problemu, dopóki pensje pozostawały tajemnicą.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Komentarze do studium przypadku » >
Mik Kuczkiewicz: zaprzepaszczono szansę stworzenia spójnego systemu wynagrodzeń
Strategia | Przywództwo i zarządzanie ludźmi, Wynagradzanie Mik Kuczkiewicz PLTechsolutions, mając do zaoferowania swój prestiż, oryginalne projekty, młode kierownictwo, małą organizację itp., może sobie pozwolić na to, aby kandydatom do pracy eksponować raczej te elementy, a niekoniecznie wysokie wynagrodzenia.
