Przez wiele lat na świecie zarówno w teorii, jak i praktyce sprzedaży dominował zastój w porównaniu z tempem zmian w metodach projektowania, produkcji i dystrybucji. Ostatnie lata pokazują jednak, że praktyka sprzedaży zaczyna także szybko się zmieniać i że jesteśmy zasadniczo na początku dłuższego i złożonego procesu zmian.
O tym, jakie zmiany w tym obszarze odnotowały polskie firmy i przed jakimi stoją, nasza redakcja postanowiła porozmawiać z menedżerami, którzy kierowali lub kierują działami sprzedaży największych firm na rynku konsumenckim w Polsce: Johnson & Johnson i Unilever. Do debaty redakcyjnej zaprosiliśmy również dwóch ekspertów: dyrektora polskiego oddziału firmy konsultingowej A.T. Kearney – Jerzego Szymczaka oraz profesora sprzedaży, autora wielu przełomowych książek na ten temat, konsultanta największych światowych firm – słowem, światowy autorytet w dziedzinie sprzedaży – Neila Rackhama. Oto skrót debaty redakcyjnej.
Witold Jankowski: Jakie główne wyzwania stoją obecnie przed polskimi działami sprzedaży?
Jerzy Szymczak: Jednym z nich jest z pewnością rozwój i utrzymanie utalentowanych ludzi. Zarówno polskie firmy, jak i polskie oddziały międzynarodowych koncernów cierpią dziś na dużą rotację pracowników sprzedaży. Nie jest to bynajmniej tylko wewnętrzny problem samych firm. To również problem dla klientów – co rusz muszą się bowiem zapoznawać z nowymi ludźmi. Na pewno nie służy to nawiązywaniu i utrzymywaniu głębszych relacji między firmą a jej klientami.
Neil Rackham: Koncerny cechujące się najbardziej efektywną sprzedażą działają wbrew tradycyjnym zaleceniom ekspertów i działów HR. Jeśli najlepsi handlowcy nie chcą przychodzić do pracy w poniedziałki, to nikt im tego nie zabroni. Łamanie zasad nie jest przy tym ukrywane przed ogółem pracowników. Wręcz przeciwnie – robi się wszystko, by złamanie zasad było widoczne.
Marek Sypek: Z punktu widzenia mojej firmy, ale też i innych firm z branży FMCG w Polsce, największym wyzwaniem jest postępująca konsolidacja klientów. Jeszcze kilka lat temu mieliśmy kilkaset klientów, podczas gdy dziś jest ich dziesięciu, piętnastu. Co istotne, ta niewielka garstka decyduje aż o 80% przychodów naszej firmy. Wyzwaniem nie jest jednak tylko to, że mamy do czynienia z klientami o znacznie większej niż dotąd sile przetargowej, ale również to, że ci klienci są reprezentowani przez nową generację menedżerów – przez ludzi dobrze wykształconych, którzy dysponują zaawansowanymi narzędziami. To zupełnie nowa jakość na polskim rynku, efekt zmian w ostatnich kilku latach.
Mariusz Dąbrowski: Ja dorzucę jeszcze jedno wyzwanie stojące przed działem sprzedaży: zapewnienie konkurencyjności firmy poprzez jej zorientowanie na klienta.
To bardzo trudne zadanie. Po pierwsze, wymaga uświadomienia zagrożeń, jakie mogą wynikać z ignorowania potrzeb klientów oraz przekonania wszystkich pracowników do korzyści z takiego ukierunkowania.
Po drugie, dział sprzedaży musi nauczyć się realnie wpływać na kluczowe procesy (w tym proces tworzenia innowacji) – tak aby w tych procesach były uwzględniane potrzeby klientów.
Sięgnij po bestseller HBRP »
Witold Jankowski: Czy wyzwania te są równie aktualne na Zachodzie? Jak sobie z nimi radzą najlepsze firmy zachodnie?
Neil Rackham: Nie będzie zapewne żadnym zaskoczeniem, jeśli powiem, że wyzwania, o których była mowa, są typowe również dla firm zachodnich. Zaskoczeniem może być natomiast właśnie to, jak najlepsze firmy sobie z nimi radzą.
Weźmy najpierw stary jak świat problem utrzymania utalentowanych handlowców. Okazuje się, że koncerny cechujące się najbardziej efektywną sprzedażą działają wbrew tradycyjnym zaleceniom ekspertów i działów HR. Tradycyjnie przyjęło się bowiem uważać, że aby zachować efektywność i wysokie morale załogi, wszystkich pracowników na danym stanowisku powinno się traktować sprawiedliwie, czyli tak samo, bez wyjątków. Tymczasem najlepsze firmy dają swoim najlepszym handlowcom pełną swobodę działania, nawet jeśli oznaczałoby to złamanie zasad. Jeśli najlepsi handlowcy nie chcą przychodzić do pracy w poniedziałki, to nikt im tego nie zabroni. Łamanie zasad nie jest przy tym ukrywane przed ogółem pracowników. Wręcz przeciwnie – robi się wszystko, by złamanie zasad było widoczne. Chodzi o to, by najskuteczniejszy handlowiec nie tylko był wzorem dla innych pod względem merytorycznym, ale też by był przedmiotem zwykłej zazdrości swoich kolegów. Handlowców nie motywują bowiem tylko pieniądze, ale także nagrody pozafinansowe.
Nagrody czy też korzyści niematerialne mogą przy tym wyglądać różnie. Nie dalej niż w ubiegłym tygodniu byłem w Nowym Jorku. Podjeżdżając samochodem pod elegancką centralę mojego klienta, zobaczyłem na podjeździe starego forda. Mocno mi on nie pasował do przepychu emanującego z otoczenia i fasady budynku, więc spytałem się dyrektora sprzedaży, z którym się spotkałem, co robi tam ten samochód. On zaś odpowiedział mi, że to miejsce parkingowe przed wejściem do centrali jest przydzielane najlepszemu handlowcowi w firmie. Aktualnie najlepszy handlowiec pracuje jednak w Nowym Jorku, gdzie nie warto mieć samochodu, bo wszędzie łatwiej jest dojechać taksówką. Handlowiec ten nie jeździ więc własnym samochodem, ale specjalnie kupił sobie wysłużonego forda, żeby postawić go na stałe przed siedzibą firmy. Aby rzucał się w oczy. Aby ogłosił wszem i wobec, kto jest właścicielem tego miejsca.
Najlepsze firmy sprzedażowe stawiają więc na silne motywowanie pozafinansowe. Dają swoim najlepszym handlowcom dużą swobodę m.in. dlatego, że – jak wynika z badań – najważniejszym powodem odchodzenia z firmy najlepszych handlowców jest to, że czują się kontrolowani przez menedżerów. I ma to często swoje uzasadnienie. W przypadku sprzedaży transakcyjnej, na małą skalę, taka kontrola może jeszcze mieć sens, bo sprzedaż transakcyjna składa się z wielu krótkich, konkretnych działań i zwiększenie ilości tych działań zwykle przekłada się na wzrost efektywności. Ale w przypadku sprzedaży konsultacyjnej w relacjach firma‑firma, gdy sprzedajemy złożone produkty, szyte na miarę, a działania są wielotorowe i rozłożone w czasie, to zbyt ścisłe kontrolowanie może przynieść odwrotny skutek od zamierzonego.
Najlepsze firmy zachodnie motywują oczywiście również wynagrodzeniem. Odgrywa jednak ono mniejszą rolę od nagród pozafinansowych. Co jednak ciekawe, najlepsze firmy przydzielają na bonusy dla najlepszych handlowców znacznie większą część łącznej puli niż firmy przeciętne.
Witold Jankowski: A jak najlepsi na świecie podchodzą do wspomnianego zagrożenia związanego z konsolidacją klientów i problemów z przeorientowaniem całej firmy na klienta?
Neil Rackham: Proces konsolidacji postępuje na całym świecie. W Stanach Zjednoczonych normą jest, że większość przychodów pochodzi od zaledwie kilku klientów. To oczywiście zagraża stabilności firmy. I znowu najlepsze firmy reagują w sposób dość nietypowy. Otóż zamiast za wszelką cenę chronić swoje terytorium w dotychczasowych granicach, wspólnie z klientem ustalają nowe granice między firmą a klientem. Po prostu pytają się klienta, jak musieliby działać, gdyby zostali z nim połączeni w jeden organizm biznesowy. Nie jest to już wtedy dyskusja o sprzedaży, do której jesteśmy przyzwyczajeni, pracując w sprzedaży, lecz dyskusja biznesowa o przeprojektowaniu podstaw relacji między firmami.
Marek Sypek: Handlowcy nie idą już na spotkanie z klientem sami – zwykle towarzyszą im ludzie z marketingu i z zarządzania kategorią produktów. Współpraca nie kończy się jednak na wspólnych spotkaniach z klientami. Przedstawiciele tych działów wspólnie opracowują też oferty dla klientów i nowe produkty.
Jeśli zaś chodzi o zwiększenie orientacji całej firmy na klienta, to najlepsze firmy radzą sobie z tym problemem, powierzając role sprzedażowe menedżerom najwyższego szczebla. Kiedy wiele lat temu pracowałem ze Steve’em Ballmerem, obecnym prezesem Microsoftu, mieliśmy do rozwiązania ten właśnie problem: jak spowodować, aby ta społeczność inżynierów, techników i informatyków zaczęła patrzeć na to, co robi, oczami klienta. Wpadliśmy wówczas na pomysł, by skoncentrować się na zmianie postawy w zarządzie. Każdemu członkowi najwyższego kierownictwa przydzieliliśmy więc po dwóch kluczowych klientów. Byli za nich odpowiedzialni od A do Z. Musieli zadbać, aby Microsoft zaspokoił potrzeby tych klientów, co oznaczało kontakty i dyskusje na każdym szczeblu firmy, w każdym niemal dziale i poza nim – w tym u producentów i u projektantów oprogramowania, którzy nigdy dotąd nie mieli żadnego kontaktu z zewnętrznym światem i wcale go nie pragnęli. Przydział do klientów oznaczał także konieczność uczestniczenia członka zarządu w każdej większej sprzedaży dla danego klienta. Menedżer wysokiego szczebla musiał też regularnie, co pół roku, spotykać się z klientem, aby porozmawiać na temat jakości współpracy i dalszych kroków strategicznych. Zmiana nastawienia tej technicznej organizacji była natychmiastowa.
Pomysł na to, by angażować członków zarządu w działania sprzedażowe, ma swoje głębsze uzasadnienie. Nie chodzi w nim tylko o większe zorientowanie zarządu na potrzeby klientów, a tym samym pomoc w zwiększeniu sprzedaży. Pomysł ten wynika z coraz silniejszej potrzeby zredefiniowania roli prezesa firmy. Prezes powinien zajmować się tymi obszarami biznesu, w których może stworzyć największą wartość. A jak dużo wartości może stworzyć wewnątrz firmy? Niewiele. Dziś znacznie więcej może zdziałać na zewnątrz – w kontaktach z kluczowymi dostawcami, klientami, partnerami.
Witold Jankowski: Jak te wszystkie zagrożenia wewnętrzne i zewnętrzne wpływają na funkcjonowanie polskich działów sprzedaży? Co się ostatnio zmieniło w ich zachowaniu?
Marek Sypek: Widać duży postęp w przekształcaniu firm w takie, które są napędzane przez rynek, a nie tylko przez marketing. W naszym przypadku, w Johnson & Johnson, oznacza to ścisłą współpracę kilku działów. Handlowcy nie idą już na spotkanie z klientem sami – zwykle towarzyszą im ludzie z marketingu i z zarządzania kategorią produktów. Współpraca nie kończy się jednak na wspólnych spotkaniach z klientami. Przedstawiciele tych działów wspólnie opracowują też oferty dla klientów i nowe produkty. W rzeczywistości wygląda to tak, że mamy w firmie strukturę macierzową: z jednej strony są zespoły interdyscyplinarne ze sprzedaży, marketingu, zarządzania łańcuchem dostaw i finansów, których zadaniem jest zmaksymalizowanie zysku i przychodów ze sprzedaży dla danej grupy produktów, a z drugiej strony – równolegle z nimi pracują zespoły robocze, które mają zmaksymalizować zysk i sprzedaż z danego klienta.
Mariusz Dąbrowski: Trend ku szerszej współpracy działów firmy w celu zapewnienia właściwej obsługi klienta jest faktycznie widoczny. W naszym przypadku oprócz przedstawicieli działu sprzedaży, marketingu i zarządzania kategorią zaangażowani są przedstawiciele z działów finansowych i zarządzania łańcuchem dostaw. Tworzą oni zespoły odpowiedzialne za poszczególnych klientów – przejmując odpowiedzialność za cały zakres współpracy.
Mariusz Dąbrowski: Trend ku szerszej współpracy działów firmy w celu zapewnienia właściwej obsługi klienta jest faktycznie widoczny. Podobne zmiany dotyczą także Unilever – choć zakres współpracy działów jest nawet szerszy niż ten, o którym wspomniał kolega. W naszym przypadku oprócz przedstawicieli działu sprzedaży, marketingu i zarządzania kategorią zaangażowani są przedstawiciele z działów finansowych i zarządzania łańcuchem dostaw. Tworzą oni zespoły odpowiedzialne za poszczególnych klientów – przejmując odpowiedzialność za cały zakres współpracy.
Dodatkowo sposób pracy zmienia się pod wpływem zastosowania w sprzedaży nowoczesnych narzędzi informatycznych, także takich, które pozwalają na pozyskiwanie i analizę ogromnych zasobów informacji – do analizy transakcji w sklepach detalicznych włącznie.
Neil Rackham: Firmy faktycznie poczyniły ogromne postępy w skuteczności sprzedaży dzięki bardziej systematycznemu wykorzystywaniu danych o klientach. Do niedawna handlowcy mieli bardzo bogate doświadczenie w pracy z klientami, ale nie było możliwości skonsolidowania ich wiedzy. Dziś taka możliwość jest. Dzięki systemom CRM dane o klientach można zebrać i przetworzyć znacznie łatwiej niż kiedyś. Przodują w tym takie koncerny jak GE czy IBM. W jednym tylko roku potrafią one wydać 16 milionów dolarów na systemy do integracji danych. Nie są to systemy i analizy banalne. Koncerny badają bowiem m.in. to, jak wzrosną lub zmaleją szanse sfinalizowania sprzedaży, gdy ludzie od techniki włączą się do procesu sprzedażowego w pierwszej jego połowie, a jak te szanse zmienią się, gdy technicy włączą się w drugiej połowie. Badają też m.in., jak na sukces sprzedaży wpływa pojawienie się jednego lub drugiego konkurenta.
Jerzy Szymczak: Wracając do powodów narzekań klientów, to ewidentne jest poczucie niezrozumienia potrzeb, szczególnie na rynku dóbr trwałych. Klienci twierdzą, że sami więcej wiedzą o sprzedawcy niż ten sprzedawca o nich.
Jerzy Szymczak: Mówiliśmy o zmianach, jakie zaszły wewnątrz firm. Ja chciałbym zwrócić uwagę na zmianę zewnętrzną. Jeszcze 10 lat temu, kiedy wchodziliśmy w gospodarkę rynkową, polskie firmy uważały, że jest za późno, by stać się graczem regionalnym czy światowym. Dziś, szczególnie od czasu wejścia do Unii Europejskiej, ambicje sprzedażowe firm są znacznie większe. Wiele firm zakłada sklepy na Zachodzie, szczególne w Niemczech, znacznie mniej – na Wschodzie: w Rosji i na Ukrainie. Ale ambicje, by stać się graczem regionalnym, rosną z roku na rok.
Witold Jankowski: Jak widać, firmy dostrzegają zmiany rynkowe i starają się na nie reagować. A jak oceniają te starania klienci? Gdzie są główne obszary ich niezadowolenia?
Jerzy Szymczak: Zanim powiemy, z czego klienci są niezadowoleni, warto zwrócić uwagę na to, że to niezadowolenie jest poniekąd naturalne. Po prostu w ostatnich latach zmienia się nam klient docelowy – dynamicznie rozwija się klasa średnia. Nie dość że klientów z klasy średniej jest nagle bardzo dużo, to jeszcze jeżdżą oni po całym świecie i widzą, czego jeszcze mogą oczekiwać od polskich firm. Nic więc dziwnego, że polskie firmy z trudem dostosowują się do szybkiego wzrostu rynku i oczekiwań. Wracając do powodów narzekań klientów, to ewidentne jest poczucie niezrozumienia potrzeb, szczególnie na rynku dóbr trwałych. Klienci twierdzą, że sami więcej wiedzą o sprzedawcy niż ten sprzedawca o nich. Mimo że firmy mają zarówno technologię zbierania danych o klientach, jak i same dane.
Mariusz Dąbrowski: Naszymi klientami jest inna grupa – sieci detaliczne i hurtownie. Sieci detaliczne w obecnej fazie rozwoju rynku skoncentrowane są na szybkim rozwoju bazy sklepów (poprzez otwieranie nowych sklepów lub akwizycje). W tym momencie skupieni są więc na utrzymaniu sprawności logistyczno‑operacyjnej. Od dostawców oczekują wysokiego poziomu realizacji dostaw (także promocyjnych), wsparcia w procesie fizycznego uzupełniania towarów na półkach, czasami w procesie generowania zamówień. Kłopoty ze spełnieniem przez dostawcę tych oczekiwań ograniczają współpracę w innych obszarach i powodują napięcia we współpracy.
Marek Sypek: Moja firma ma tych samych klientów co kolega, czyli detalistów. Zamiast jednak o źródłach ich niezadowolenia, powiem, czego najbardziej oni oczekują. Otóż najbardziej oczekują know‑how i wiedzy o rynku, szczególnie w celu lepszego zarządzania kategorią produktów. Jeszcze kilka lat temu działy zarządzania kategorią były w tych firmach marginalne albo w ogóle nie istniały; dziś są jednymi z najważniejszych w sieciach handlu detalicznego. Co prawda, działy te mają ogromne zbiory danych o klientach, ale ze względu na oszczędności kadrowe w ich centrali nie są w stanie tych danych obrobić i sensownie zinterpretować. Oczekują w tym pomocy – rozwiązań, które nie są ogólne, lecz szyte na ich miarę.
Neil Rackham: To faktycznie jest znaczący trend, szczególnie w Stanach Zjednoczonych. Producenci nie tylko są dostawcami produktów, ale coraz bardziej dostawcami danych i analiz. Chodzi tu o dane dotyczące klientów, ale też zmian demograficznych, zmian w popycie na poszczególnych rynkach. Wiadomo, że nikt nie ma wszystkich danych, każdy ma tylko wycinek układanki. Stąd powstają wspólne inicjatywy producentów, takich jak Procter & Gamble, i detalistów, którzy razem zbierają dane, analizują je, wykonują badania. Wspólnie też za te badania płacą. Inicjatywy te są powszechne na przykład na ogromnym amerykańskim rynku lekarstw sprzedawanych bez recepty.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak tworzyć zespoły sprzedażowe generujące stabilny wzrost przychodów? »
Cztery obszary skutecznej sprzedaży
Sprzedaż, Klienci Mark Roberge , Paweł Górecki PLWywiad z Markiem Robergem o tworzeniu zespołów sprzedażowych generujących stabilny wzrost przychodów.
Witold Jankowski: Jakie są główne innowacje dotyczące organizacji, procesów oraz metod sprzedaży? Które z nich oferują największe możliwości zwiększenia efektywności sprzedaży?
Marek Sypek: Na pierwszym miejscu postawiłbym innowacje z dziedziny technologii. Jeszcze dziesięć lat temu nie było na tym rynku żadnego oprogramowania ani narzędzi wspomagających sprzedaż. Dziś powszechnie pracujemy już na różnego rodzaju systemach typu EDI czy CRM, ale – co równie ważne – mamy też podręczne narzędzia dla sprzedawców. Dziesięć lat temu każdy ze sprzedawców szedł do klienta z jedną kartką, na której zapisane były wszystkie ważne informacje o tym kliencie. Dziś każdy sprzedawca ma palmtopa, który – za pośrednictwem sieci GPRS lub UMTS – podłączony jest do centralnej bazy danych. Zanim zadzwoni do klienta, widzi na ekranie palmtopa wszystkie telefony i wizyty u danego klienta z ostatnich 6 miesięcy, dowiaduje się, kiedy przypadają urodziny córki właściciela firmy itd. Wszystkie dane są więc w zasięgu ręki. Jeśli tylko sprzedawca będzie w stanie właściwie korzystać z tych narzędzi, jego efektywność powinna rosnąć.
Jerzy Szymczak: Narzędzia informatyczne są bezsprzecznie ważne, ale w przypadku rynku klientów końcowych narzędzia te nie wystarczą. Nadal widzę duży potencjał wzrostu efektywności w takim szkoleniu sprzedawców, by mogli samodzielnie podejmować znacznie więcej decyzji niż obecnie. Dzisiejsze procesy sprzedażowe wydają się zbyt zautomatyzowane i oddalone od klienta. Drugi sposób na poprawę efektywności sprzedawców to jednak zwiększenie motywacji finansowej. Neil Rackham mówił o tym, że w Stanach Zjednoczonych nie jest to aż tak ważny czynnik, ale w Polsce sytuacja jest nieco inna. Tu gwałtownie rośnie nowy rynek ludzi z klasy średniej, z coraz większymi aspiracjami. Sprzedawcy też należą do tego rynku. Też chcą mieć pierwszy samochód i pierwsze mieszkanie, ale ich na to nie stać. Średnio zarabiają bowiem 1500 – 2000 złotych. Trzeba dać im możliwość większych zarobków, ale nie tylko zwiększając podstawę, tylko przenosząc na nich część decyzji sprzedażowych, które pozwolą im generować większą sprzedaż. A to właśnie wymaga szkolenia.
Witold Jankowski: Przez wiele lat na świecie zarówno w teorii, jak i praktyce sprzedaży dominował zastój w porównaniu z tempem zmian w metodach projektowania, produkcji i dystrybucji. Ostatnie lata pokazują jednak, że praktyka sprzedaży zaczyna także szybko się zmieniać i że jesteśmy zasadniczo na początku dłuższego i złożonego procesu zmian.
Neil Rackham: Nie wspomnieli panowie jeszcze o innowacjach dotyczących procesów. Tu też dokonała się wielka zmiana. Na początku przez proces rozumiano szereg wykonywanych przez różne działy zadań, które w sumie tworzyły wartość. W efekcie dział badań i rozwoju tworzył produkt, którego dział wzornictwa nie potrafił zaprojektować, dział wzornictwa tworzył coś, czego dział techniczny nie potrafił rozpisać na maszyny, a dział techniczny wychodził z projektem, który był zbyt drogi do wytworzenia. Nic dziwnego, że dzięki takiej organizacji pracy powstały samochody Forda. Ten nieefektywny proces usprawnili ludzie od reengeneringu, na czele z Michaelem Hammerem. Ich rozwiązaniem było zniesienie granic między poszczególnymi działami i stworzenie w to miejsce zespołów międzyfunkcyjnych.
W przypadku sprzedaży takie rozwiązanie nie ma jednak racji bytu. Proces sprzedaży wygląda bowiem inaczej niż inne procesy biznesowe – to jedna długa rura, do której z jednej strony wchodzą możliwości, a z drugiej strony wychodzą wyniki. Co gorsza, ta rura potrafi być bardzo długa – może rozciągać się na 18 miesięcy i więcej. Wewnątrz tej rury nigdy nie było osobnych działów, które teraz trzeba integrować w ramach zespołów międzyfunkcyjnych. Tymczasem większość firm tworzy zespoły międzyfunkcyjne, traktując sprzedaż tak jak każdy inny proces. Rozwiązanie zwiększające efektywność sprzedaży polega więc nie na tym, jak zlikwidować granice, lecz jak je stworzyć, co jest odwrotnością podejścia do zwiększania efektywności typowych procesów biznesowych. Duże zachodnie koncerny mocno się obecnie zastanawiają nad tym, na jakie etapy podzielić proces sprzedażowy i jakie wprowadzić kryteria, czy też kamienie milowe, których spełnienie byłoby widocznym znakiem przejścia z jednego etapu na drugi. Wprowadzenie takiego procesu znacznie zwiększyłoby efektywność sprzedaży. Chodzi tu jednak głównie o sprzedaż konsultacyjną, długą i złożoną.
Natomiast w przypadku sprzedaży, o której panowie wspominają, tj. sprzedaży odnawialnej, kontraktowej, sytuacja jest trochę inna. Tu proces przypomina nie długą rurę, lecz okrągłą tarczę zegara. Wiadomo bowiem, że o konkretnej godzinie, konkretnego dnia, nastąpi czas odnowienia kontraktu. Z góry więc możemy zaplanować, co powinniśmy robić wcześniej w ramach przygotowań. Wiadomo, że praca nad przygotowaniem odnowienia kontraktu rusza zwykle za późno, na miesiąc przed terminem. Można więc wymóc na sprzedawcy, by ten zaczął przygotowania 3 miesiące przed terminem. Cały rok pracy sprzedawcy można rozpisać na konkretne dodatkowe zadania, które potem będą egzekwowane. I tak na maj, czyli godzinę 5 na tarczy zegara, możemy na przykład zaplanować, by sprzedawca wykonał konkretne pięć – sześć zadań, za które dostanie dodatkowych 50 punktów w systemie premiowym. Takie podejście dyscyplinuje sprzedawców i polepsza efekty ich pracy. Dyrektor sprzedaży może natomiast lepiej zaplanować pracę swoich podwładnych i wiedzieć dokładnie, na jakim etapie jest sprzedaż i jakich wyników może się spodziewać w kolejnych miesiącach.
Witold Jankowski: Skoro już jesteśmy przy dyrektorze sprzedaży, to jak zmienia się jego rola? Jakie stoją przed nim główne wyzwania?
Mariusz Dąbrowski: Główne zmiany, jakie odczuwam jako dyrektor sprzedaży pracujący w ramach globalnego koncernu, to zmiana roli wewnątrz firmy – z egzekutora do współtwórcy strategii firmowej – oraz w aspekcie zewnętrznym – globalizacja, czyli w tym wypadku konieczność dostosowania lokalnej współpracy z klientami do strategii współpracy globalnej lub regionalnej wypracowanej przez Unilever.
Marek Sypek: Nie jestem już dyrektorem sprzedaży od kilku lat, więc nie mogę powiedzieć o zmianach, jakie zaszły na tym stanowisku, z własnego doświadczenia. Nadal jednak czuję sprzedaż w swoich żyłach i dostrzegam dwie główne zmiany. O jednej już mówiłem, tj. konieczność zarządzania sprzedażą poprzez nowe narzędzia technologiczne. Druga zmiana jest wynikiem szerszych trendów w zarządzaniu, jakie zachodzą w ostatnich 10 – 15 latach. Dyrektor sprzedaży nie jest już po prostu menedżerem. Musi być liderem, człowiekiem z wizją rozwoju całej firmy. Nie wystarczy, by wiedział, jak będzie wyglądać sprzedaż dziś lub w przyszłym tygodniu, musi wiedzieć, gdzie będzie organizacja, którą zarządza, za 15 miesięcy.
Jerzy Szymczak: Patrząc na rolę dyrektora sprzedaży z zewnątrz, widzę duże zmiany. O ile jeszcze w latach 90. dyrektor sprzedaży był kowbojem (w europejskim znaczeniu tego słowa), który podbijał kolejne rynki i klientów, to obecnie jest raczej farmerem, który dba o to, by jego relacje z klientami pogłębiały się, a sprzedaż była powtarzalna. W ciągu następnych kilku lat, pod wpływem konsolidacji i wzrostu presji konkurencyjnej, dyrektor sprzedaży znowu zmieni jednak swoją rolę. Będzie atletą, który musi mocno bić się o swoje.
Neil Rackham: Podzielam to zdanie, choć w nieco innym kontekście. Dyrektor sprzedaży faktycznie będzie musiał się bić o swoje, ale w przypadku międzynarodowych koncernów będzie musiał najpierw bić się o uwagę w swojej własnej firmie. Globalny proces zarządzania klientami jest bowiem dziś zbyt scentralizowany i nie bierze pod uwagę lokalnych uwarunkowań. W efekcie na szczeblu globalnym podejmowane są decyzje, które są irracjonalne i nieekonomiczne z punktu widzenia lokalnego rynku. Negatywne skutki tego stanu rzeczy najsilniej odczuwają rynki małe lub rozwijające się, takie jak Polska. Dlatego nową kompetencją dyrektora sprzedaży będzie musiała być umiejętność przebicia się z lokalnymi argumentami i punktami widzenia na globalny szczebel zarządzania. Czyli umiejętność prowadzenia zakulisowej polityki wewnętrznej tam, gdzie faktycznie podejmowane są decyzje o tym, jak zarządzać globalnymi klientami.
Druga zmiana w roli dyrektora sprzedaży polega na tym, że nie realizuje on już tylko strategii sprzedażowej, ale także strategię biznesową firmy. Ponieważ jest najbliżej klienta i najlepiej wie, jak wygląda rynek, jego informacje mogą być bezcenne dla tworzenia skutecznej strategii firmy w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Nowe zadanie dyrektora sprzedaży polega więc na tym, by informacje o rynku przekazywać do wewnątrz firmy. By nie tylko być głosem firmy wobec klienta, ale również odwrotnie – głosem klienta w zarządzie firmy. Ta rola przypadała tradycyjnie ludziom od analizy rynku. Dziś wsteczna analiza nie wystarczy, by wyłapać nowe, dynamicznie powstające trendy.
Ostatnia, względnie nowa cecha, która decyduje dziś o tym, czy dany dyrektor sprzedaży odniesie sukces czy nie, to umiejętność skonstruowania i stosowania dobrych wskaźników do pomiaru wyników pracy. Dyrektor sprzedaży musi zdawać sobie sprawę z tego, że bez dobrego systemu pomiaru nie jest w stanie podnieść wyników. Żyjemy dziś bowiem w czasach, kiedy ważne transakcje są bardzo trudne do zmierzenia. Jeśli mamy wiele małych transakcji, pomiar i zarządzanie są proste – wystarczy patrzeć na liczbę transakcji: jeśli sprzedawcy odbywali dotąd dwie wizyty u klientów, to wystarczy zwiększyć tę liczbę do czterech, a efektywność powinna wzrosnąć. Niestety, przy dużych, skomplikowanych transakcjach sprzedaży taki pomiar nie jest możliwy. Większość dyrektorów sprzedaży ma dziś z tym problem. Problem nie polega przy tym tylko na braku systemu do pomiaru wyników, ale sięga głębiej – dyrektorzy sprzedaży nie rozumieją bowiem mechanizmu, w jaki tworzy się zyskowność transakcji. Nie potrafią zmierzyć rzeczywistych kosztów sprzedaży, więc kierują zasoby tam, gdzie nie mają one dużego znaczenia dla sukcesu sprzedaży. Koszty takiej niewiedzy są ogromne. Przetarg, do którego podchodzi IBM, kosztuje tę firmę średnio 420 tysięcy dolarów. Podobnie jest zapewne w firmach typu A.T. Kearney. Na sprzedaż składają się bowiem tak różne, niewymierne działania, jak analiza dokumentacji, spotkania z wieloma przedstawicielami zleceniodawcy, tworzenie oferty, poprawianie tej oferty, przeprowadzanie prezentacji, analizowanie problemu przez zespół roboczy. Rzadko który dyrektor sprzedaży wie, które z tych działań ma największy wpływ na zyskowność i na które warto poświęcić większe zasoby. Co więcej, dyrektorzy sprzedaży nie tylko nie mają wskaźników pomiarowych, ale wręcz się ich boją. Nie było ich, gdy dorastali w roli sprzedawców, więc ta niechęć i strach wydają się naturalne. Sęk w tym, że obecnie umiejętność pomiaru wyników staje się jedną z kluczowych kompetencji dyrektora sprzedaży.
Marek Sypek: Gdy mówi pan o pomiarach, przypomina mi się sytuacja sprzed kilku lat, gdy jeden z kluczowych klientów powiedział mi tak: „Nie obchodzi mnie, że na tej akcji promocyjnej stracimy pieniądze. Jestem przecież rozliczany ze sprzedaży netto, a nie ze zwrotu na inwestycji”. Ta historia nauczyła mnie jednego: że nie wystarczy mierzyć wyników sprzedaży, trzeba jeszcze zredefiniować obszary, za które jesteśmy opłacani. Firma musi ustalić jeden wspólny zestaw mierników dla wszystkich swoich czołowych menedżerów, a nie osobne zestawy dla sprzedaży, marketingu czy finansów.
Neil Rackham: Dokładnie tak dzieje się w GE. Jeśli dany pion nie osiągnie zakładanej wartości kluczowego wskaźnika, wypowiedzenie dostają zarówno dyrektor sprzedaży, jak i dyrektor marketingu. Obaj rozliczani są bowiem z osiągnięcia tego samego wymiernego celu. Z kwestią mierzenia wyników związana jest też kwestia prognozowania. Umiejętność prognozowania jest dziś o tyle ważna, że od tego, czy firma osiągnie wyniki zgodne z prognozą, zależy, czy inwestorzy nagrodzą ją zwyżką kursu, czy też ukarzą, wyprzedając jej walory. Od jakości prognozy zależy więc de facto wartość firmy. Aby jednak taka prognoza była trafna, firma musi mieć dobry system mierzenia swoich obecnych szans sprzedażowych. To oznacza konieczność budowania modeli analizujących, czy dane źródła przychodów faktycznie się zmaterializują. Dyrektorzy sprzedaży nowej generacji potrafią stworzyć dokładne prognozy przychodów właśnie dlatego, że potrafią mierzyć. Ze swoich wyrafinowanych modeli analitycznych potrafią wyczytać na przykład, że mają 18 transakcji na 3. etapie lejka sprzedażowego i – jak wynika ze statystki – x z nich zmaterializuje się w kwietniu, a y w maju. To już nie jest sprzedaż w starym stylu. Tak wygląda sprzedaż XXI wieku.
