W czasie środkowego etapu kariery na stanowisku szefa organizacji trzeba korzystać z doświadczenia nabytego w pierwszym etapie, modyfikować zachowanie w taki sposób, aby nie popełniać tych samych błędów. Należy także planować działania z myślą o długookresowej perspektywie i konsekwentnie realizować cele stawiane przez organy właścicielskie.
Rolą prezesa czy dyrektora zarządzającego nie jest zarządzanie operacyjne. To funkcja menedżerska, w którą jest wpisane planowanie strategiczne, wyznaczanie kierunków rozwoju i wspieranie ludzi wykonujących konkretne zadania. Prezes odpowiada za stworzenie dobrego środowiska pracy i zapewnienie pracownikom optymalnych warunków do działania. Dla nas to ważny element, bo mamy w zespole bardzo doświadczonych menedżerów, którzy realizują swoje wizje spójne z tym, co robimy jako firma, z celami, które sami wytyczamy, i naszymi ambicjami. Wizje powinny być też realne pod względem możliwości finansowych przedsiębiorstwa.
Sprawność zarządcza poparta kulturą otwartej komunikacji buduje i utrwala wizerunek prezesa jako osoby charyzmatycznej, świetnego przywódcy, zdolnego osiągać zaplanowane cele, jednocześnie osoby słuchającej i komunikatywnej, co w efekcie procentuje również na rynku pracy. Zwiększa bowiem szanse na kontynuację kariery w dotychczasowym miejscu albo w innej firmie.
Jestem związany z rynkiem nieruchomości niemal 20 lat, ale mam za sobą dopiero 2,5 roku pracy na stanowisku zarządzającego całą organizacją. Zostałem wyłoniony ze struktur wewnętrznych w Skanska Property Poland, gdzie wcześniej pełniłem funkcję szefa zespołu wynajmu. Awans nie wiązał się więc z poznawaniem firmy, bo znałem ją doskonale i wiedziałem, co należy poprawić, aby efektywniej działać. Skoncentrowałem się na budowaniu pewności siebie oraz udowadnianiu sobie, przełożonym i zespołowi, że nadaję się na to stanowisko.
Zmieniałem firmę w sposób ewolucyjny, choć w niektórych obszarach ewolucja bardziej przypominała rewolucję. Prawdziwym wyzwaniem stały się relacje. Z dnia na dzień przestałem być kolegą z pracy, stałem się przełożonym. Wiedziałem, że relacje międzyludzkie to bardzo delikatna materia. Nieprzemyślany ruch, słowo, gest mogą wiele zniszczyć. Zdecydowałem się na dużą otwartość, spłaszczenie komunikacji i transparentność działania. Kiedy informacja zwrotna od przełożonych i akceptacja ze strony mojego zespołu upewniły mnie w tym, że zdałem egzamin, i sam w to uwierzyłem, zacząłem się zastanawiać, co dalej. Co zrobić, żeby nasza firma obroniła pozycję lidera na rynku nieruchomości biurowych za pięć lat, żeby nadal była atrakcyjna dla kontrahentów i klientów, żeby pracownicy utożsamiali się z nią i lubili w niej przebywać.
Razem z zespołem usprawniliśmy niektóre procesy i produkt oraz delikatnie zmieniliśmy sposób narracji w sprzedaży, aby odpowiadać na potrzeby rynku. Już nie mówimy, że budujemy budynki biurowe, lecz że budujemy miejsca do pracy, tworzymy dla ludzi przestrzenie, w których chce się przebywać, że budujemy z myślą o wszystkich, którzy mogą korzystać z takich otwartych i przyjaznych miejsc w mieście. Nie opowiadamy o tym, że mamy bardzo dobrą specyfikację techniczną, ale że w naszych obiektach i wokół nich ludzie dobrze się czują.
Zacząłem też myśleć długoterminowo, co na początku w ogóle nie wchodziło w grę, wyznaczać cele strategiczne i dostarczać liderom narzędzia, aby mogli te cele osiągać. Bagaż doświadczeń z pierwszego etapu pozwolił mi również poprawić pewne niedociągnięcia, które wystąpiły na początku. Skanska jest korporacją, która daje dużą swobodę działania i pozwala być sobą. Nadal więc jestem tym samym człowiekiem, który zaczął pracę w sprzedaży. Nie znaczy to, że takim samym. W wyniku interakcji z dołu, z góry i z zewnątrz, pod wpływem doświadczeń i przeżytych sytuacji oraz ciężaru odpowiedzialności zmieniłem się, dojrzałem jako człowiek i lider. Teraz słucham więcej niż kiedyś, staram się nie narzucać innym swojego zdania, choć wcześniej, działając w mniejszym zespole, zdarzało mi się to często. Powstrzymuję się, by nie komentować sposobów, w jaki menedżerowie osiągają cele, szczególnie w sprzedaży. Chcę bowiem ufać swoim dyrektorom, bo sam oczekuję, że przełożeni będą mi ufali i dawali wolną rękę w podejmowaniu decyzji. Nie pozwalam sobie też na zachowanie, które nie przystoi prezesowi. Nie wypada na przykład okazywać negatywnych emocji tylko dlatego, że podwładnemu coś nie wyszło. Wprowadziłem otwartą komunikację, żeby dać pracownikom szansę na rozwój osobisty poprzez interakcje z innymi ludźmi. Na co dzień nie zamykam się w hermetycznej grupie 7–10 osób z zarządu, tylko pracuję ze 120 osobami. Nie mam też swojego gabinetu, przez co dokładnie widzę, co się dzieje w organizacji.
Dzisiaj Skanska jest liderem wśród deweloperów biurowych w Polsce. W utrzymaniu pozycji rynkowej pomaga nam marka, ale też sami mocno zapracowaliśmy na to, żeby się nią wesprzeć. Myślę więc, że marką jest nie tylko produkt, są nią także ludzie, którzy za nim stoją. To konkretne osoby, które są rozpoznawalne na rynku nie dlatego, że pracują w Skanska, ale dlatego, że są dobre w tym, co robią na co dzień. Zarządzanie środkowym etapem kariery na stanowisku prezesa dotyczy więc również świadomego zarządzania karierą podległych menedżerów. Chodzi o to, aby poprzez delegowanie trudnych zadań dać im szansę, żeby się sprawdzili i pokazali, co potrafią.
