Przedsiębiorstwa, które chcą zwyciężać i wyznaczać trendy w sektorze technologii, mediów i telekomunikacji (TMT), muszą myśleć, inwestować i działać jak start‑upy. Niestety, nie wszystkim się to udaje. Raport Are You an Outpacer?, podsumowujący wyniki badania KPMG International przeprowadzonego pod koniec ubiegłego roku, pokazał wyraźny podział firm na te, które wyznaczają ambitne cele i dzięki temu osiągają zyski, oraz na te, które nie nadążają za tempem zmian.
KPMG International na podstawie przeprowadzonych analiz i wywiadów z reprezentantami sektora TMT wyodrębnił dziewięć głównych cech, które umożliwiają firmom z tej branży działanie przypominające start‑upy i dzięki temu osiąganie sukcesu w erze cyfrowej. Opracował także pod tym kątem model oceny dojrzałości (zobacz ramkę Kluczowe cechy organizacji dążących do pozycji lidera w sektorze TMT).
Zidentyfikowane cechy są kluczowe dla organizacji dążących do zajęcia pozycji lidera. Dotyczą dość podstawowych i wcale nie nowatorskich obszarów, takich jak: wizja i strategia, środowisko regulacji wewnętrznych, rola funkcji finansowej czy zarządzanie zaangażowaniem pracowników. Na liście znajdują się również elementy, na które kładą nacisk współcześni liderzy i które budują realną przewagę konkurencyjną, np. kultura przedsiębiorczości czy innowacyjność. Wszystkie cechy tworzą zasadniczy atrybut liderów rynkowych, czyli umiejętność zapewnienia klientom wyjątkowych doświadczeń.
Biznes nie istnieje bez strategii. »
Wyjątkowe doświadczenia klientów są szczególnie ważne dla szefów firm z sektora TMT. Organizacje te nieustannie starają się angażować klientów, budując zaufanie, lojalność, reputację marki, a w ostatecznym rozrachunku – przychody i udział w rynku. Oferując wyjątkowe doświadczenia, potrafią trafnie przewidywać i szybko dostosować się do nowych trendów konsumenckich, wzmacniając więź z odbiorcami swoich usług/produktów.
Wiodące organizacje postawiły w obszarze doświadczeń klientów solidne fundamenty dla osiągnięcia sukcesu poprzez rozwijanie czterech krytycznych zdolności. Pierwsza to troska o doskonałość na wszystkich szczeblach organizacji i przejmowanie tzw. lepszych praktyk. Druga dotyczy koncentracji na angażowaniu, wzmacnianiu pozycji i stwarzaniu nowych możliwości zatrudnionym, czyli budowaniu doświadczenia pracowników (employee experience). Trzecia polega na ścisłym zarządzaniu doświadczeniami klientów poprzez zintegrowane działania marketingowe, sprzedażowe i serwisowe oraz zapewnienie środków finansowych nie tylko na stopniową poprawę, ale na prawdziwą transformację poprzez jasną, wiarygodną dla CFO i opartą na danych, wiedzę na temat ekonomii doświadczenia klienta.
Kluczowe cechy organizacji dążących do pozycji lidera w sektorze TMT
Jednoznaczność strategii i wizji. Dominujące przedsiębiorstwa to te, które mają silną wizję i jasną strategię i, co prawdopodobnie najważniejsze, odpowiednio ją komunikują. Dzięki temu pracownicy są bardziej zaangażowani, klienci bardziej lojalni. Firmy zaś mogą podejmować większe ryzyko, aby zrealizować wszystkie cele biznesowe oraz założenia modelu operacyjnego, komunikując równocześnie wartości i ofertę do obu grup. Dzięki dobrej komunikacji pracownicy oraz klienci są odpowiednio zmotywowani i zaangażowani w relację z marką. Przedsiębiorstwa z rynków zachodnich kładą duży nacisk na wizję, której celem jest zmiana obecnego stanu oraz wyższy cel, którego realizację wspierają. W tym kontekście Polacy wydają się być bardzo pragmatyczni i przywiązywać do tych elementów stosunkowo małą wagę, jednak pojawiające się na rynku pracy nowe pokolenia mogą znacząco zmienić ten obraz.
Kultura przedsiębiorczości nie jest czymś, co można stworzyć „od ręki”. Nie jest też budowana poprzez akwizycje i uruchamianie nowych start‑upów. Chcąc ją stworzyć, trzeba zapewnić odpowiednie warunki, aby pracownicy i różne części organizacji mogły się rozwijać. Charakterystyczne atuty kultury przedsiębiorczości to nastawienie na kreatywność, przyzwolenie na podejmowanie ryzyka (odpowiednio zarządzanego) i umiejętność szybkiego podejmowania decyzji i działań. Kultura powinna opierać się na jasno zakomunikowanej strategii oraz umiejętności szybkiego dostosowywania się do zmieniającego się otoczenia. W takiej kulturze porażki i błędy są traktowane jako naturalny element działań biznesowych, pozwalający firmie się uczyć, a pracownikom przyjąć na siebie odpowiedzialność za swoje przedsiębiorstwo i doświadczenia klientów.
Zmotywowani pracownicy. Mimo rozwoju nowoczesnych technologii oraz powszechnej transformacji cyfrowej czynnik ludzki jest nadal nieodzownym komponentem sukcesu przedsiębiorstw. Pracownicy organizacji będących liderami rynku TMT są: zaangażowani, współpracujący i zdeterminowani w realizacji wizji oraz strategii. Mają poczucie, że realizują misję wykraczającą poza cele czy codzienne obowiązki. Chcąc wypracować taką postawę pracowników, należy zadbać, aby ludzie na wszystkich poziomach organizacji utożsamiali się z firmą i jej strategią. W tym celu trzeba wspierać odpowiednio skonstruowane systemy wynagrodzeń, nagród, benefitów, możliwości rozwoju zawodowego etc. Bywa, że firmy rozstają się z niewystarczająco zmotywowanymi ludźmi, proponując im w zamian gratyfikację finansową.
Dominujące firmy to te, które mają silną wizję i jasną strategię. Ich pracownicy są bardziej zaangażowani, a klienci bardziej lojalni, co pozwala im podejmować większe ryzyko i dążyć do realizacji wizji.
Innowacyjność i współpraca. Wiodące organizacje z sektora TMT mają świadomość, że innowacyjność nie polega tylko na inwestowaniu w najnowsze technologie, nie jest to również kolejna inicjatywa biznesowa czy projekt transformacyjny. Innowacyjność to także tworzenie nowych modeli biznesowych i pomysłów, które umożliwiają rozwój. Liderzy rynkowi mają tendencje do przyjmowania dużo bardziej strategicznego podejścia do sposobu, w jaki wdrażają i zachęcają do innowacji, starając się angażować m.in. pracowników, klientów, partnerów czy dostawców. Dla osiągnięcia odpowiedniej skalowalności mają procesy identyfikacji, rozwoju i wdrażania innowacji powiązane z jednoznacznym systemem pomiaru wyników i ich monitorowania. W celu pobudzenia współpracy, która jest kluczowym katalizatorem innowacyjności, liderzy coraz częściej stosują nowe metody zarządzania, wzorując się na tzw. zwinnych metodykach (agile).
Pełne wykorzystanie danych. Wyznaczając cele, wdrażając działania naprawcze lub monitorując wyniki i efektywność, decydenci opierają się na wielu danych. Doświadczenie i instynkt zarządczy nadal są bardzo wartościowe, ale ich wykorzystanie do tworzenia atutów konkurencyjnych jest wielokrotnie bardziej skuteczne i efektywne, kiedy decyzje są podejmowane na bazie wielu informacji biznesowych pochodzących z różnych źródeł. Szczególnie jeśli korzysta się przy tym z łatwego dostępu do technik wizualizacji i konstrukcji dynamicznych kokpitów zarządczych wielokrotnie przetwarzających dane transakcyjne praktycznie online. Organizacje, które właściwie czerpią z baz danych (odpowiednie procesy zarządzania nimi i stworzone zaufanie do ich wiarygodności), przyzwalają na aktywne poszukiwanie zastosowań dla sztucznej inteligencji. Można powiedzieć nawet o trendzie w tym obszarze.
Na konkurencyjnym, globalnym rynku TMT organizacje muszą myśleć, inwestować i działać bardziej jak start‑upy. Nie mogą czekać na nowe możliwości z zewnątrz, ale samodzielnie inicjować możliwości rozwoju.
Zwinność dzięki technologii. Według liderów sektora TMT, kosztowne technologie są bez wątpienia elementem budującym ich pozycję rynkową i zabezpieczającym przewagę konkurencyjną. Traktują ją jednak jako czynnik gwarantujący elastyczność i zwinność modelu operacyjnego m.in. dzięki temu, że zapewniają odpowiedni dostęp do danych. Kluczową wskazówką jest dobór właściwych technologii we właściwym czasie do właściwej części organizacji. Inna istotna umiejętność to praca z „dwiema różnymi prędkościami”, czyli maksymalne wykorzystanie możliwości nowych technologii, które współistnieją oraz współpracują z obecnym środowiskiem systemów IT. Najczęściej wskazywane technologie to platformy chmurowe (cloud) i robotyzacja procesów biznesowych (robotics process automation).
Nowoczesna funkcja finansowa. Biznes oczekuje transparentnego i łatwego dostępu do danych finansowych opisujących osiągane wyniki oraz szuka bardziej partnera lub doradcy niż menedżera kosztów. To stąd powinien wypływać nacisk na pełne wykorzystanie danych, co oczywiście wiąże się ze zwiększaniem poziomu automatyzacji oraz wykorzystania technologii kognitywnych. Taka transformacja stawia funkcję finansową jako głównego gracza w rozwoju analityki obszaru komercyjnego.
Wspierające środowisko regulacji wewnętrznych. Zarządzanie ogólne, regulacje wewnętrzne, dotyczące m.in. zrządzania ryzykiem, zgodności z prawem czy budowania reputacji, powinny ułatwiać organizacji koncentrację na strategicznych zasadach (imperatywach) przy zminimalizowanym ryzyku dotyczącym zakłóceń działalności operacyjnej. Niestety, często przekształcają się w biurokrację ograniczającą zwinność i efektywność firmy, co staje się główną barierą rozwoju innowacyjności i przedsiębiorczości. Do budowy środowiska regulacji wewnętrznych liderzy przyjmują następujące założenia: odpowiednie wykorzystanie dostępnych technologii i danych, wbudowanie zarządzania ryzykiem i zgodności z przepisami w filozofię działania zespołów, koncentracja na: aspektach innowacji, doświadczeniach klienta oraz zmniejszeniu eskalacji problemów i ryzyka na wyższych poziomach zarządzania.
