Technologie cyfrowe zmniejszają koszty eksperymentowania podczas pracy twórczej, co otwiera nowe możliwości zarówno dla osób prywatnych, jak i dla firm.
„Czy w ciągu najbliższych pięciu lat technologia zmieni zarządzanie w sposób, jakiego jeszcze nie byliśmy świadkami?”
Jeśli oglądasz filmy lub telewizję, prawdopodobnie widziałeś efekty pracy Stefana Sonnenfelda. Można podziwiać je w filmie Gwiezdne wojny: Część VII – Przebudzenie mocy, w trzech filmach Mission Impossible, czterech filmach Transformers, w serialu telewizyjnym Cold Case oraz w dziesiątkach innych. W artykule z 2007 roku Entertainment Weekly wymienił Sonnenfelda wraz z innymi wybitnymi twórcami, takimi jak Steven Spielberg i Meryl Streep, jako jednego z „50 najinteligentniejszych ludzi w Hollywood”.
W przeciwieństwie do innych na tej liście kreatywność Sonnenfelda jest jednak możliwa dzięki technologii cyfrowej. Sonnenfeld jest cyfrowym kolorystą. Używa komputerów do zmiany kolorów w filmach i programach telewizyjnych, aż osiągną spektakularny wygląd. Bez technologii jego artyzm nie byłby możliwy. Nie byłyby możliwe również zyski, które jego firma Company 3 wygenerowała dla spółek matek, Ascent Media (od 2000 do 2010 r.) oraz Entertainment Group Inc. z siedzibą w Los Angeles (której sprzedano Comany 3 w 2010 r.).
Siła iteracji
Cyfrowy kunszt kolorystyczny Sonnenfelda jest przykładem ogólnej zasady: technologia może być wykorzystywana do zwiększania zdolności twórczych ludzi i organizacji oraz do tworzenia nowych, wartościowych form innowacji. Dzisiejsze technologie cyfrowe osiągnęły poziom dojrzałości, który umożliwia tanią i szybką iterację. Pod tym pojęciem rozumiem testowanie rozwiązania innego niż ostatnim razem. Sonnenfeld iteruje, kiedy próbuje różnych efektów kolorystycznych w filmie. Czasami próbuje tego, potem tamtego, potem jeszcze czegoś, aż w końcu osiąga genialny efekt.
Może to zrobić tanio i szybko tylko dlatego, że pracuje na konsoli komputerowej o dużej mocy, z połączeniami światłowodowymi, ogromną ilością pamięci masowej i specjalistycznym oprogramowaniem do dokonywania subtelnych korekt w określonych obszarach obrazu oraz w określonym czasie w filmie. Tak, cały ten sprzęt to inwestycja, ale kiedy już się jej dokona, koszt testowania nowej barwy – następnej iteracji – jest symboliczny. Iteracja to proces, który umożliwia większość form artyzmu. Malarze często tworzą liczne wersje obrazu. Na przykład Pablo Picasso stworzył dziesiątki „studiów” przed słynnym obrazem Guernica. Artyści teatralni ćwiczą, odgrywają sceny w pewien sposób, a potem – w inny. Projektanci iterują, budując tanie i tandetne prototypy.
Niższy koszt eksperymentów
Procesy często stają się bardziej kreatywne, gdy szybka iteracja jest przystępna cenowo. Niestety, rzadko dotyczy to biznesu. Tutaj wypróbowanie nowego rozwiązania bywa kosztowne, zwłaszcza jeśli się nie sprawdza. Tak było w przypadku firmy, która jeszcze przed erą technologii cyfrowych zajmowała się barwieniem filmów. Wówczas proces polegał na malowaniu bezpośrednio na filmie albo na poddawaniu całego filmu obróbce fotochemicznej.
Cyfryzacjazmieniła zasady gry w dziedzinie barwienia filmów. Podobnie może stać się w wielu dziedzinach biznesu, w których eksperymentowanie było dotąd zbyt drogie. Najbardziej naturalne jest myślenie o nowych możliwościach w kontekście firm produkcyjnych, które używają takich technologii, jak projektowanie wspomagane komputerowo (CAD) oraz drukowanie 3D, w celu przetestowania projektu, a następnie – jego ulepszenia.
Ale zjawisko to występuje także w firmach usługowych. Bank, który znam, wykorzystuje media społecznościowe do szybkiego testowania nowych ofert dla klientów. Aby tego dokonać, firma musi wykorzystywać technologie cyfrowe w celu obniżenia kosztów procesów związanych z cyklem iteracyjnym: konfigurowanie nowej próby (rekonfiguracja), sprawdzanie jej (symulacja lub testowanie) oraz badanie i interpretowanie wyników (wizualizacja).
Wzmocnienie ludzkich możliwości
W ciągu następnych pięciu lat menedżerowie odkryją wiele nowych szans. Będą dążyć do zwiększenia potencjału kreatywności, próbując zastąpić kosztowne próby fizyczne tanimi testami wirtualnymi. W rezultacie będą budować wirtualne przestrzenie prób, wirtualne laboratoria i niedrogie zaplecza prototypów. Celem nie będzie projektowanie maszyn, które przejmą ludzkie zadania, a raczej wzmocnienie ludzkich możliwości.
Pomysł nie jest zresztą nowy. W latach sześćdziesiątych Doug Engelbart zaproponował wykorzystanie komputerów do wzmocnienia ludzkiego intelektu. Również w latach sześćdziesiątych pionierzy internetu J.C.R. Licklider i Robert W. Taylor zwracali uwagę na potencjał sieci komputerowych zaangażowanych do usprawniania pracy twórczej.
Pod koniec lat dziewięćdziesiątych Michael Schrage opisał, w jaki sposób symulacja umożliwiła firmom angażowanie się w „poważną zabawę”. Moje ostatnie badania, a także badania innych, wskazują na nadchodzącą nową erę kreatywności organizacyjnej – erę, która może, jak sądzę, w końcu nastąpić. National Public Radio nazwało kiedyś Sonnenfelda „filmowym da Vincim”. W ciągu najbliższych kilku lat menedżerowie zaczną zdawać sobie sprawę z tego, że mogą stworzyć taki efekt da Vinci w swoich firmach. A to będzie bardzo opłacalna szansa.
Robert D. Austin jest profesorem systemów informatycznych w Ivey Business School w Western University w Londynie, Ontario.
