Janek Górski osiągnął sukces, budując firmę XCBCommerce, która najwyraźniej dobrze sobie radzi na rynku, ale jego własne przywództwo pozostawia wiele do życzenia. Wydaje się też, że jego decyzje personalne nie są zbyt trafne. Górski z pewnością przymyka też oko na wiele spraw, które wymagają szybkiej korekty. Tolerując niewłaściwe zachowania kluczowego menedżera, de facto kreuje kulturę firmy, gdyż jej znaczącą częścią jest także to, co w organizacji uchodzi na sucho i na co jest przyzwolenie z góry.
Sam Janek Górski nie komunikuje się bezpośrednio i na co dzień toleruje zachowania, które nie wyznaczają dobrego standardu. Kultura w jego firmie jest specyficzna, co przejawia się na przykład tym, że podczas zebrania pracownicy są na Facebooku. Oczywiście, w młodych firmach technologicznych atmosfera jest często dosyć luźna, ale takie zachowanie pracowników może też świadczyć, że nie poświęcają uwagi temu, co Górski ma do powiedzenia. Szef zdaje się nie mieć wśród nich posłuchu. Być może nawet sam podczas zebrań nie poświęca uwagi temu, co inni mają do powiedzenia.
Ponadto wszyscy niby wiedzą o prowadzonych rozmowach akwizycyjnych, a jednak są zaskoczeni, że coś konkretnego z nich wychodzi. Tak jakby nie przywykli do zdecydowanego działania ich szefa. Poza tym, jak to bywa w przypadku nieustrukturyzowanej komunikacji, po spotkaniu pozostaje mnóstwo niedopowiedzeń. Ludzie wychodzą z niego, nie zadawszy najważniejszych pytań, a sam szef, jak można się domyślać, nie odniósł się nawet do ich potencjalnych trosk i obaw.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny:
Wiem, że nic nie wiem! Brakuje informacji zwrotnej
Strategia | Udzielanie informacji zwrotnej Marek Gliwny PLJak zbudować kulturę wymiany informacji zwrotnej?
Wyznaczenie Pawła na osobę prowadzącą proces akwizycji innej firmy jest oczywistą pomyłką. Zastanawia zresztą, jak ktoś o tak niepasującym do XCBCommerce stylu mógł być tak pozytywnie oceniany przez szefa. Dlaczego Janek nie udzielał Pawłowi korygujących informacji zwrotnych, jeśli widział, jak wiele osób odchodzi z działu handlowego firmy? Jeśli nawet przyjmiemy, że dyrektywny sposób zarządzania i ciągłe wywieranie presji na pracowników w dziale handlowym na krótką metę mogło przynosić efekty, z pewnością powierzenie Pawłowi koordynacji prac przygotowujących akwizycję innej firmy było błędem Janka. Jeśli w firmie brakowało kompetencji i doświadczeń w procesach M&A, można było zawczasu poszukać wzmocnienia z zewnątrz. Trzeba jednak przyznać, że to częsta przypadłość polskich przedsiębiorców, niejednokrotnie działających jak Zosia Samosia, bazujących na zaufaniu do własnych ludzi niezależnie od ich rzeczywistych kompetencji i rzadko kiedy rekrutujących kluczowych współpracowników spoza kręgu zaufanych i dotychczas sprawdzonych ludzi.
Tymczasem, paradoksalnie, Paweł w roli szefa sprzedaży nie wydaje się być mistrzem motywowania, zważywszy na wysoką rotację w dziale handlowym. Scedowanie przez Pawła całego procesu analitycznego na Andrzeja Kota jest zrozumiałe w sytuacji, gdy Paweł sam nie ma wystarczających kompetencji technicznych, a na co dzień pracuje w sprzedaży i marketingu. Zastanawia jednak, jakiej wartości dodanej spodziewał się po jego udziale w projekcie Janek. Biorąc pod uwagę fakt, ze XCBCommerce nie wydaje się być dużą firmą, bardziej logiczne byłoby poprowadzenie tak strategicznego projektu bezpośrednio przez szefa firmy.
Wszyscy niby wiedzą o prowadzonych rozmowach akwizycyjnych, a jednak są zaskoczeni, że coś konkretnego z nich wychodzi. Tak jakby nie przywykli do zdecydowanego działania szefa. Poza tym, jak to bywa w przypadku nieustrukturyzowanej komunikacji, po spotkaniu pozostaje mnóstwo niedopowiedzeń.
Efektem presji wywieranej przez Pawła na zespół projektowy nie jest przyspieszenie procesu, tylko pogorszenie atmosfery i nadwątlenie zaufania oraz, paradoksalnie, dezintegracja zespołu. Kiedy zaś pojawiają się wątpliwości, jakie zasiała informacja o odstąpieniu od licytacji konkurencyjnej firmy, która jakoby miała także zamiar przejąć Traffic Flows, Janek zaczyna tracić przekonanie do swojej oceny sytuacji. Wątpliwości wzmacnia spotkanie z zespołem pracującym nad przejęciem, który – co gorsza – w międzyczasie przestaje „grać do jednej bramki”. Tego zaskakującego odkrycia Janek zapewne dokonałby wcześniej, gdyby przyjrzał się bliżej atmosferze w dziale sprzedaży, gdzie nieuchronnie musiało dochodzić do podobnych zjawisk.
Janek wreszcie zrozumiał, co w jego firmie działa niewłaściwie, tak jakby na co dzień w niej nie bywał. Jednak zmiana kultury, którą Janek chce przeprowadzić szybko i skutecznie, to proces znacznie dłuższy i wymagający i nie da się tego zrobić z dnia na dzień. Z pewnością błędem byłoby utrzymanie status quo i robienie dobrej miny do złej gry. Janek musi się zdobyć na szczerą rozmowę z Pawłem i zaryzykować jego odejście. Musi się zawczasu zastanowić nad zmianami personalnymi – najpewniej nie skończy się tylko na wymianie szefa projektu M&A.
Jeśli wreszcie Janek doprowadzi do przejęcia Traffic Flows, pojawią się przed nim jeszcze większe wyzwania związane z integracją obu zespołów. W takim kontekście mógłby się pokusić o przeprowadzenie diagnozy kultury zarówno XCBCommerce, jak i Traffic Flows, zapraszając do współpracy odpowiednio do tego przygotowaną firmę doradczą. Mając jasny obraz kompatybilności wartości obu organizacji, Janek mógłby wyznaczyć parametry kultury „docelowej”, do której połączona firma powinna dążyć. Być może byłby to także dobry moment, aby powierzyć kierowanie nowym organizmem nowemu liderowi.
