Umiejętności są walutą gospodarki opartej na wiedzy i technologiach. Jak menedżerowie mogą budować kulturę uczenia się.
Jakie jest największe zagrożenie, przed którym stoją obecnie przedsiębiorstwa? PricewaterhouseCoopers zapytał o to pod koniec 2018 roku dyrektorów generalnych firm na całym świecie. Trzy najczęściej udzielane odpowiedzi pojawiały się praktycznie tak samo często. Były to: nadmiar regulacji, niepewność co do polityki państwowej oraz dostępność najważniejszych umiejętności. Dane te pokazują, że dla wielu globalnych przywódców obawa o lukę w umiejętnościach przewyższa konflikty handlowe, cyberzagrożenia, niepewność geopolityczną i inne problemy, które regularnie dominują w wiadomościach.
Mnie odkrycie to niespecjalnie zaskoczyło. Jako dyrektor ds. uczenia się w Degreed oraz współautorka The Expertise Economy, książki poświęconej tematowi pilnej potrzeby podniesienia umiejętności i przekwalifikowania się siły roboczej, podróżuję po całym świecie, współpracując z firmami i organizacjami zawodowymi. Dlatego wiem, że menedżerowie wyższego szczebla martwią się tym, jak zbudować zwinną siłę roboczą, która będzie stale rozwijać nowe umiejętności, by umiejętnie reagować na zmieniające się technologie i dynamikę biznesu.
Jedna z najważniejszych udzielanych przeze mnie sugestii: czas zrewolucjonizować sposób, w jaki myślimy o rozwoju umiejętności w miejscu pracy i zarządzamy nim.
Jak uczyć uczenia się?
Nowa ankieta przeprowadzona przez Degreed oraz Harvard Business Publishing Corporate Learning pokazuje, jak wielka zmiana jest potrzebna na poziomie menedżerskim. Wynika z niej, że zaledwie 40% pracowników zgodziło się z twierdzeniem, że ich menedżer pomaga im zrozumieć, jakich umiejętności potrzebują, by rozwijać się zawodowo. Tymczasem więcej niż 1 na 5 pracowników (22%) powiedziało, że ich menedżerowie nie zachęcają ani nie dają możliwości uczenia się w ogóle, a raptem 17% stwierdziło, że ich menedżerowie pomagają w opracowaniu planu lub ustaleniu celów związanych z rozwojem umiejętności.
Powyższe liczby są przygnębiające, ale nie dziwią. Choć wiele firm mówi coraz więcej o znaczeniu inicjatyw budowania umiejętności, wiele z nich po prostu nie wie, jakie działania podjąć. Przy tak szybkich zmianach w miejscu pracy menedżerowie nie są już w stanie skoncentrować się na wieloletnich strategiach rozwoju, które kierowałyby pracownikami w procesie wspinania się po szczeblach hierarchii organizacyjnej.
Co ma zrobić menedżer?
Obecnie ludzie w znacznie większym stopniu sami odpowiadają za swój rozwój. Ale menedżerowie mają tu do odegrania decydującą, nową rolę.
Zaangażowanie w proces uczenia się musi mieć swój początek u szczytu – kierownictwo najwyższego szczebla musi zakomunikować wizję i misję w zakresie rozwoju umiejętności. By jakikolwiek plan zakończył się sukcesem, pracownicy muszą dostrzec wartość i ją przyjąć. Oznacza to, że do przywódców w organizacji należy wspieranie tego zaangażowania i zadbanie o to, by uczenie się miało miejsce. Oto dlaczego menedżerowie są tak naprawdę filarem odnoszącej sukcesy kultury uczenia się.
Co sprzyja uczeniu się? Plan
Menedżerowie powinni spotykać się indywidualnie ze swoimi podwładnymi, by omówić plan podniesienia umiejętności i zmiany kwalifikacji. Pomocne może być skoncentrowanie się na rodzaju umiejętności, których poszukuje firma, oraz umiejętnościach, których rozwojem pracownicy są najbardziej zainteresowani. Następnie należy pozwolić, by plany te mogły się ziścić.
Aktywnie uwzględniaj w planach to, że pracownicy poświęcą określoną ilość czasu na rozwój umiejętności lub udział w kursach (i niech będzie to konkretna wielkość). Sprawdzaj często, jakie osiągają postępy. Zaangażuj ludzi posiadających wiedzę ekspercką z tych umiejętności, by udzielili pracownikom informacji zwrotnej. W ankiecie Degreed i Harvarda mniej niż 40% pracowników stwierdziło, że ich menedżerowie na bieżąco sprawdzają postępy w realizacji inicjatyw rozwojowych i udzielają regularnej informacji zwrotnej.
Jeśli menedżerowie będą stale zaangażowani w postępy pracowników, zakomunikują tym samym, że organizacja ceni ich rozwój, umacniając długofalową relację pomiędzy firmą a pracownikiem. Ostatecznie organizacja straciłaby na tym, gdyby zainwestowała w rozwój pracownika tylko po to, by pracownik ten poszedł z nowymi umiejętnościami gdzie indziej.
W jaki sposób i czego się uczyć – zostaw te decyzje pracownikom
O ile menedżerowie powinni się angażować na tyle, by zbudować kulturę wspierającą uczenie się pracowników. Powinni też umieć zmienić stare przyzwyczajenia i wycofać się, gdy jest to konieczne. Poza szkoleniami z zakresu zgodności (compliance) menedżerowie powinni powstrzymać się od decydowania o tym, których umiejętności<a href=>pracownicy powinni się uczyć oraz w jaki sposób się do tego zabierają.
Ludzie są bardziej zmotywowani do tego, by poświęcić czas na naukę, gdy dążą do zdobycia umiejętności, które ich pasjonują. A każdy człowiek jest unikatowym „uczniem”. Dlatego, przy całej dostępnej im treści, od filmów wideo przez artykuły po podcasty, ludzie ciążą ku temu, co w ich przypadku działa najlepiej. Ponadto często zwracają się do swoich sieci zawodowych, mentorów lub kolegów. Jest zatem również ważne, by menedżerowie dawali pracownikom czas na to, by ci przekazywali swoje umiejętności innym.
Bądź wzorem osoby uczącej się
I wreszcie menedżerowie powinni dawać dobry przykład, samemu podejmując naukę. Opowiedz swoim podwładnym o umiejętnościach, nad którymi pracujesz, oraz o tym, jak podchodzisz do procesu uczenia się. Zaznacz w swoim kalendarzu czas przeznaczony wyłącznie na naukę, by każdy mógł to zobaczyć. Jedną z metod dzielenia się wiedzą z zespołem może być utworzenie listy rekomendacji lub kanału zawierającego książki lub artykuły, które pomogły ci w budowaniu nowych umiejętności.
By to wszystko zadziałało, menedżerowie wyższego szczebla powinni dodać uczenie się do zestawu wskaźników, według którego oceniają pracę menedżerów, jak liczba pracowników, którzy z powodzeniem zdobyli nowe umiejętności.
Wkraczamy w epokę całkiem nowego paradygmatu w kwestii umiejętności, jakich wymaga sukces w przyszłym świecie pracy. By konkurować w gospodarce globalnej, firmy potrzebują wiedzy i doświadczenia nie tylko w zakresie wykorzystania nowych narzędzi. Musz ale także w obszarze czysto ludzkich umiejętności, których<a href=>sztuczna inteligencja, samouczenie się maszyn i inne technologie obecnie nie są w stanie dostarczyć – takich jak empatia, kreatywność oraz budowanie relacji. Umiejętności są walutą gospodarki opartej na wiedzy, a organizacje powinny zawsze budować swoje rezerwy.
O AUTORCE:
Kelly Palmer (@kellylpalmer) jest dyrektorką ds. uczenia się w Degreed oraz współautorką książki The Expertise Economy [Gospodarka oparta na wiedzy].
