W wielu firmach panuje przekonanie, że zespół to formalnie wyznaczona komórka, zapisana w strukturze organizacyjnej, którą zarządza odgórnie wyznaczony kierownik zlecający rutynowe działania. W dzisiejszym otoczeniu biznesowym, w którym trzeba walczyć o talenty, takie podejście kompletnie się nie sprawdza.
Doświadczenia nad wyzwalaniem zaangażowania pracowników pokazały nam, że istnieje kilka czynników, które motywują pracowników. W toku pracy nad zespołami i ich liderami ustaliliśmy, że aby pracownik był zaangażowany, muszą być spełnione trzy warunki. Po pierwsze, powinien on czuć, że to, co robi, ma sens i pozwala mu się realizować. Po drugie, powinien wiedzieć, że osiąga sukces. To prawdopodobnie jest największe wyzwanie, zwłaszcza przy realizacji długoterminowych projektów, w których trudno jest uniknąć rutyny, a efekty nie są natychmiast dostrzegalne. Trzeci czynnik to poczucie niezależności, możliwość podejmowania decyzji. Ten element jest dość łatwy do osiągnięcia, wystarczy pozwolić pracownikom podejmować decyzje, które mieszczą się w ich kompetencjach. Te trzy elementy bierzemy pod uwagę podczas budowania zaangażowania pracowników.
Reprezentuję GPEC, grupę zatrudniającą około 500 osób. Z perspektywy pojedynczego pracownika jest to bardzo duża organizacja. Aby sprawniej funkcjonować i identyfikować się z pracodawcą, musi on działać w ramach mniejszych zespołów, które rozumie i zna. Powinien też rozumieć i wspierać działania swojego lidera. W Grupie GPEC sporo czasu poświęciliśmy właśnie na szkolenie menedżerów, którzy mają niebagatelny wpływ na funkcjonowanie zespołów. Uważamy, że gdy menedżerowie stworzą zespół, w którym pracownicy czują się dobrze, to cała firma zyskuje. Rola lidera jest bardzo istotna. Powinien motywować ludzi, wzbudzać w nich zapał i zaangażowanie, przekonać do pracy.
Ludzi łączy wspólna nauka i zdobywanie nowych doświadczeń.
Jak wyznaczyć odpowiednich liderów – takich, których pracownicy będą szanować i za którymi podążą? Najlepiej jest ich nie wyznaczać, ale pozwolić, aby wyłonili się sami. Takie podejście przyjęliśmy w Grupie GPEC. Staramy się, by programy rozwojowe dla pracowników i menedżerów miały w sobie elementy zabawy, gdyż w zabawie łatwiej zaobserwować relacje, jakie tworzą się między ludźmi. Dobrym przykładem jest stworzony kilka miesięcy temu autorski program budowania zaangażowania menedżerów oparty na grywalizacji. Nazwaliśmy go „Gra o Troll”. Doszliśmy bowiem do wniosku, że ludzi spaja wspólna nauka i zdobywanie nowych doświadczeń. Podzieliliśmy 40 formalnych menedżerów na zespoły składające się z 7–8 osób, które co 1,5 miesiąca pracują wspólnie nad nowym zadaniem (związanym z ich pracą i realizowanym w rzeczywistych warunkach w firmie, równolegle z innymi obowiązkami) i rywalizują z innymi zespołami. Ludzi dobieraliśmy odgórnie, ale nie tylko według kompetencji. Pod uwagę braliśmy również osobowość oraz to, czy ludzie się zwyczajnie lubią (obserwowaliśmy ich w codziennych interakcjach – czy lubią ze sobą rozmawiać, spędzać czas). Doszliśmy do wniosku, że ci, którzy lubią ze sobą przebywać, sprawniej wykonują zadania niż osoby, które mają podobne kompetencje, ale nie ma między nimi bliższych relacji. Nie wyznaczaliśmy w tej grze liderów zespołów, sami się wyłonili podczas pracy nad rozwiązywaniem problemów. W grze można zdobyć symboliczne nagrody (w naszym przypadku jest to zabawna statuetka trolla, którą pracownik może postawić na biurku).
Dowiedz się, co składa się na DNA innowatora »
Po kilku miesiącach funkcjonowania tego programu dostrzegamy, że zespoły zaczynają współpracować, a ich członkowie wzajemnie sobie pomagać – nie tylko w samej grze, ale również poza nią, w codziennej pracy. Te interakcje przekładają się na bardziej serdeczną atmosferę w firmie. Dzieje się tak dzięki temu, że pracownicy mają już wspólne doświadczenia. Wspólna nauka i zaufanie stanowią fundament udanej pracy zespołowej.
Zanim wystartowaliśmy z tym programem, mieliśmy wiele różnych doświadczeń z kształtowaniem zespołów. Dzieliliśmy je według poziomu rozwoju, kompetencji, tematów organizacyjnych. Żadna z tych metod nie przynosiła satysfakcjonujących rezultatów. Dopiero wprowadzenie grywalizacji i wnikliwa obserwacja relacji w zespołach pozwoliła stworzyć program, który działa.
Aby wszelkie tego typu projekty mogły zakończyć się sukcesem, kultura organizacyjna firmy powinna sprzyjać współpracy między działami oraz w zespole. W naszej firmie pracownicy szybko wykonują powierzone zadania, bo omijają narzucone schematy i pracują z tymi, których lubią. Ponadto zwalczamy silosy. Działy wymieniają się informacjami, zdobytymi danymi czy doświadczeniami, co pozwala unikać powielania obowiązków w działach pokrewnych. Odpowiednia kultura organizacyjna poprawia atmosferę pracy. Firma zaczyna być miejscem współpracy, nie rywalizacji.
