Prowadzenie działań lojalnościowych zaczyna być kulą u nogi każdej firmy. Skuteczność spada, inwestycja rośnie, oczekiwania sięgają sufitu, a liczba transakcji maleje. Nadszedł czas, aby skończyć z fałszywą grą, w której klienci udają, że będą lojalni, a handlowcy udają, że się za to odwdzięczą.
Partnerem materiału jest Agencja Freebee
My, sprzedawcy, kochamy tych klientów, którzy nie patrzą na cenę, uśmiechają się przy kasie, lubią żartować, nie zwracają uwagi na negatywne opinie innych osób, zamieszczane na Facebook’u. Nabywców, którzy mają karty lojalnościowe, zbierają punkty i kochają produkty sygnowane marką naszej firmy. Takich, którzy zawsze do nas wracają i pozwalają zrealizować cele sprzedażowe, dają się skusić jednogroszowym zniżkom i trzyprocentowym kuponom rabatowym na wczasy przy zakupie mleka. To oni są epicentrum wszechświata zwariowanych promocji, jak w legendarnym filmie W doborowym towarzystwie, który pokazuje kulisy życia korporacji i handlu reklamą tradycyjną. O takich klientów będziemy zaciekle walczyć i zrobimy dużo, by z nami zostali. I łudzić się, że docenią nasze zaangażowanie, że nigdy nie odejdą. Lubimy też wierzyć, że wszystko dziś wygląda dokładnie tak jak wczoraj wieczorem i nic się nie zmieni.
W jednej kwestii solidarnie milczymy, wypieramy ze świadomości, mając nadzieję, że im mniej o niej się mówi, tym mniej nam zaszkodzi – w kwestii lojalności, która umarła. Jeśli dopuścimy do siebie tę informację, będziemy zaprzeczać temu, czym żyliśmy przez ostatnie 25 lat. I będziemy musieli zmierzyć się z nowym wyzwaniem: przyszedł czas, kiedy trzeba pociąć wszystkie standardowe karty lojalnościowe, przeprogramować terminale i poszukać nadziei gdzie indziej.
Niechęć do przepłacania
Jako naród jesteśmy bardzo wrażliwi na cenę. Tak bardzo, że czasem można odnieść wrażenie, iż to właśnie w Polsce powstał termin heurystyka zakotwiczenia. Raz zarejestrowana w naszej głowie cena będzie tam długo tkwić, wpływając na nasze decyzje zakupowe. Zmieniamy zdanie tylko wtedy, kiedy spada. Drogi w drugą stronę nie ma.
Przyszedł czas, kiedy trzeba pociąć wszystkie standardowe karty lojalnościowe, przeprogramować terminale i nadziei na sprzedaż poszukać gdzie indziej.
Kochamy promocje, obniżki, kupony i rabaty, ale to trudna miłość, w której często się zatracamy. I jako menedżerowie, i jako konsumenci.
W idealnych systemach sprzedaży promocja nie tylko na chwilę zwiększa wolumen i przychody, ale przede wszystkim utrwala lojalność klientów. Ta z kolei wykorzystując siłę przyzwyczajenia, znanego handlowca, otoczenie, logotyp czy choćby barwy, smaki lub zapachy – sprawia, że zachowujemy się niczym pies z eksperymentu Pawłowa. Jeżeli kupiliśmy na przykład telewizor w Media Markcie, na hasło promocja w naszej głowie pojawia się czerwone logo sieci i zaczynamy się zastanawiać, jak dojechać do najbliższego sklepu. Rzeczywistość wygląda jednak inaczej – klienci nie są tak wierni i nie wracają tak często, jak byśmy sobie życzyli.
Lojalność – powstanie, rozwój, rozkład
Ostatnim prawdziwym bastionem lojalności była Telewizja „n” czy też systemy prowadzenia klientów biznesowych ERA GSM. Klienta nagradzano za staż, tak jak w firmach ubezpieczeniowych – za liczbę lat bezszkodowej jazdy niższymi stawkami OC i AC. To tworzyło więź, szacunek i lojalność, nawet jeśli przeczuwaliśmy, że trzydniowe poszukiwanie wszystkich wariantów cenowych konkurencyjnych sieci pozwoliłoby nam zaoszczędzić kilka złotych. Często, zamiast wytykać zbyt wysokie ceny, klienci uznawali się za elitę – wyłącznie w celu uzasadnienia swojego wyboru.
W czasach szybkiego odrabiania strat do zachodnich rynków Polska była dla międzynarodowych sieci ziemią obiecaną i na nas, handlowców i marketerów, wywierano silną presję. Skoro rynek niemiecki rósł o 3% rocznie – polskie słupki musiały poszybować odpowiednio wyżej, na przykład o 25%. Bazę pierwotną traktowaliśmy po macoszemu, zastanawiając się bez przerwy, ilu klientów możemy jeszcze zdobyć i gdzie „trawa jest bardziej zielona”. Natomiast tym, których pozyskaliśmy już wcześniej, nie oferowaliśmy nic nowego, sprawdzając bezpardonowo, ile są w stanie wytrzymać, zanim nas opuszczą. W dodatku dawaliśmy im mocny sygnał – wy ponosicie koszt naszego wzrostu i „polowania” na kolejnych klientów. Dzięki wam każdy następny zapłaci mniej.
Tak skończyła się lojalność już zdobytych klientów, ale nie jej potencjał. Z każdym rokiem rynek się nasycał i zwalniał tempo. Zaczynało brakować osób, które jeszcze nie były niczyimi klientami, myśleliśmy o kuszeniu nabywców konkurencji. Nasi rywale robili to samo. Musieliśmy porzucić myślenie o klientach, że „skoro są, to będą zawsze”. Wymagało to innego podejścia i innej formy działań. Pojawiły się więc programy, systemy, karty – setki narzędzi mających zarządzać decyzją zakupową na małą i dużą skalę.
Dzięki cyfryzacji przeskoczyliśmy z epoki naklejek i pieczątek do nowego, fascynującego dla marketerów czasu kart i punktów, aplikacji mobilnych i zintegrowanych systemów CRM. Problemem nadal pozostawała skala korzyści, absolutnie nieporównywalna do inwestycji poczynionych przez pojedynczego konsumenta. Do legendy przeszły zestawy klocków Lego za 10 tysięcy litrów paliwa. Choć takie oferty brzmiały kuriozalnie, nikt się nie wstydził ich w folderach. Spełniały bowiem wymagania nagradzania klienta za jego decyzje zakupowe i lojalność (choć bardziej pasuje tu słowo „wytrwałość”). Tylko czy naprawdę była to relacja wygrany‑wygrany (WIN‑WIN)?
Grupowe zakupy problemów
W miarę jak klienci robili się coraz bardziej wymagający, sprzedawcy sięgali po coraz bardziej agresywne formy ich pozyskiwania. Zakupy grupowe były agresywną strategią, ale postrzeganą początkowo przez obie strony jako WIN‑WIN. Mechanizm był prosty. Organizator zbierał dwie duże bazy – klientów chętnych do zakupów za pół darmo i handlowców gotowych o połowę przecenić produkty, żeby zdobyć nowych nabywców i karmić się nadzieją, że spadek ceny odbiją sobie wyższym obrotem.
Co zyskiwali marketerzy? Promocję w tej ogromnej bazie, obietnicę lojalności, powrotu klienta i oczywiście obopólnego dobrobytu. Świat prawie idealny? Nie do końca. Obniżka ceny dla klienta to jedno. Sprzedawca musiał jednak zapłacić również za dotarcie do bazy, za stworzenie chwytliwego tekstu, zrobienie dobrych zdjęć, obsługę strony i call center. Pozornie atrakcyjny był fakt, że płacił tylko w przypadku dokonanej transakcji – jednak płacił tak dużo, że „przepalał” całą marżę. Przedsiębiorcy radzili sobie na swój sposób, minimalizując jakość usługi, ograniczając wybór, blokując terminy, dodając gwiazdki i warunki pisane małym druczkiem. W końcu doszło do sytuacji, gdzie to, co grupowe, zaczęło być postrzegane jako gorsze. A klient z voucherem stał się klientem drugiej kategorii.
Duże marki stroniły od zakupów grupowych, słusznie przeczuwając zagrożenie, jakie w długim terminie czaiło się w tych ofertach – dewaluację produktu pod względem wizerunku marki i godziwej ceny. Marketerzy zdawali sobie sprawę z banalnego mechanizmu – jeżeli klient kupi nocleg na weekend w konkretnym hotelu za 500 zł, to na tym poziomie zakoduje jego wartość. W świadomości klienta ukształtuje się równowaga: cena versus wartość. Dopóki równowaga będzie zachowana, klient będzie gotowy ponownie skorzystać z usługi. Ale sprzedawcy nie na tym zależało. Przecena miała być chwilowa – a klient, który raz spróbuje, jak miło jest spędzić weekend w tym hotelu, miał wrócić, płacąc trzy razy więcej niż za pierwszym razem. Jednak dla klienta zmiana ceny bez radykalnej zmiany zakresu usługi oznacza zburzenie równowagi. Droga do transakcji zostaje zamknięta.
Podobnie raz kupiony MacBookPro w trakcie promocji na zawsze zawiesi poprzeczkę cenową na konkretnym poziomie i nie ma najmniejszej możliwości, żeby to zmienić bez mocnej ingerencji w produkt, bez innowacji, które zdecydowanie zmieniają reguły postępowania konsumentów i rozdzielają produkt i zakotwiczenie cenowe.
Za zakupami grupowymi w Polsce latami ciągnęła się historia fryzjera z Łodzi. Wzięty fryzjer po finansowych przejściach na największym portalu zakupów grupowych wystawił usługę wartą cennikowo 70 zł. Klienci mogli przez dwa dni kupić ją za 29 złotych. Po opłatach na rzecz portalu dla fryzjera z każdej wizyty zostawało 10 złotych. W ciągu 48 godzin na ofertę zapisało się ponad 1600 osób. Fryzjer miał przed sobą rok pracy za 16 tysięcy złotych, nie licząc kosztów salonu, kosmetyków, prądu.
Irracjonalna promocja jest drogą nad przepaścią. Nie sprawia, że ludzie zechcą z nami zostać. Oni chcą tylko „przytulić się” do nas na chwilę, zrobić przysłowiowe selfie i biec do kolejnego celebryty. Nigdy nie wrócą do portretu za 100 zł, kiedy mają już darmowe zdjęcie. A lojalność? Zniknęła. Konsumenci wrócą wtedy, kiedy zdjęcia znowu będą darmowe.
Inwazja ROPO 2012
W 2012 roku w całą branżę handlową z rozpędem uderzył mobilny Internet. Do tej pory detaliści byli przyzwyczajeni do tego, że klienci przed wizytą sprawdzali produkty w Internecie (efekt ROPO – research online, purchase offline). Tanie pakiety dostępowe w telefonach z coraz większymi wyświetlaczami odwróciły jednak proces – klienci zaczęli traktować sklepy jak szybę wystawową (odwrócone ROPO – research offline, purchase online). Chętnie przymierzali, sprawdzali rozmiar i jakość – ale jeszcze przed wyjściem z galerii handlowej porównywali cenę w sklepie stacjonarnym z ceną w e‑commerce. Porównanie zwykle wypadało na korzyść sklepu internetowego. Wynikało to z faktu, że tradycyjne sklepy generują ogromne koszty w porównaniu z magazynami z ładną witryną internetową i wirtualnymi zapasami. Katastrofie zapobiegła raczkująca branża usług kurierskich i szybkich płatności w Internecie. Tych ostatnich praktycznie jeszcze nie było i większość transakcji opierała się na przelewie bankowym. W tej sytuacji zainteresowani zakupami w Internecie musieli mieć dużo czasu i nerwy ze stali. Co prawda, sama sugestia, że gdzieś jest taniej, hamowała część nabywców przed zakupami metodą tradycyjną – jednak perspektywa pięciodniowego oczekiwania skłaniała wiele osób do zakupu tu i teraz, nawet za wyższą o 20% cenę. Niemniej jednak te zmiany znacznie wpłynęły na kondycję całego rynku i nastawienie konsumentów. Mentalna przecena towarów już się dokonała – kto raz zobaczył w Internecie wymarzoną lustrzankę za 1599 złotych, już nigdy nie kupi jej za 2399 złotych w sklepie stacjonarnym. Po prostu kupić drożej zaczęło znaczyć „być frajerem”.
Pamiętaj, że:
Lojalność nie istnieje w postaci pierwotnej definicji;
Konsument traktuje cię bezosobowo – dla niego jesteś miejscem na wykresie korzyści. Nie łudź się, że to zmienisz;
Klient zdobyty to ten, który pierwszą transakcją opłaci cały koszt swojego pozyskania. Drugiej transakcji może nie być, więc nie powinieneś wliczać jej w inwestycję pozyskania klienta.
Dla przedsiębiorstw, szczególnie ich działów handlowych i marketingu, nadeszły bardzo niepewne czasy. Ciężko im było podjąć właściwe decyzje co do przyszłości czy strategii średnio- i długoterminowej (wyjątek stanowiły firmy funkcjonujące jedynie w Internecie). Pieniądze wydawane na kampanie przestawały przynosić zamierzony skutek, a efektywność reklam spadała lawinowo. Oczywiście działania skierowane do odbiorcy masowego (ATL) i indywidualnego (BTL) nadal były prowadzone na dużą skalę, ale liczba transakcji malała. W tym samym momencie musiały być prowadzone akcje, których zadaniem było ciągłe zaskakiwanie klientów, cięcie kosztów, walka cenowa z dostawcami i konkurencją. W Polsce funkcjonuje strategia konkurencyjna, którą można opisać hasłem: „wykrwawię się, a sprzedam”. Przy okazji wykrwawiają się wszyscy dookoła.
Przegrupowanie i nowy podział rynku w handlu nadal trwa. Tradycyjny handel w państwach wspólnego rynku ma się dobrze tylko we Francji, która potrafiła pogodzić stare z nowym. Z jednej strony decydująca była siła inercji klientów, z drugiej niezwykle udana ewolucja Internetu. E‑firmy szybko zrozumiały, że nie muszą od razu pozbywać się lwiej części marży, którą dysponuje tradycyjny handel, zwłaszcza że nawet przy małej różnicy w cenie mogą zwiększać przychody, nie psując rynku oraz wizerunku oferowanych marek. Jak każdy kanał dystrybucji również i ten zaczął dojrzewać i pęcznieć. W e‑firmach pojawili się specjaliści od marketingu i konwersji online oraz od dbania o doświadczenie klienta, a koszty funkcjonowania zaczęły się powoli zbliżać do handlu tradycyjnego. Okazało się, że specjaliści z wysokimi kwalifikacjami, którzy napędzają ruch w sklepach internetowych, to wyższy koszt niż sprzedawcy za ladą.
Żądlący rój
Myślenie o klientach zmieniło się w myślenie o big data. Zarządzanie bazami danych to czynności praktycznie niezauważalne z punktu widzenia nabywcy. W grupie dwóch milionów użytkowników dają efekt sprzedażowy na poziomie kilkuset tysięcy. Na superinteres mógł liczyć ten zespół handlowców, który potrafił wysłać do takiego zbiorowiska użytkowników Internetu alert – zawiadomienie o ofercie – minimalizując koszty komunikatu. Alert wymaga głośnego gwizdka. Komunikat obejmował jeden produkt, do którego często trzeba było dopłacać, i był kierowany do całej bazy, generując nieokiełznany ruch. Wysłanie informacji o 42‑calowym telewizorze za 999 złotych do wszystkich osób w bazie dawało gwarancję, że w sklepie pojawią się też konsumenci, którzy nie potrzebują telewizora. Ale skoro cena jednego towaru jest na pierwszy rzut oka bardzo atrakcyjna, klienci chcieli sprawdzić, czy ceny tego, co sami chcą kupić, też będą równie atrakcyjne.
Oczekiwanie na „efekt roju”, bo tak nazywają się powyższe działania – roju, który przemieszcza się w różnych konfiguracjach i jedynie w 0,8% spełnia nadzieje działów marketingu i sprzedaży – oto w dużym skrócie obecne życie handlowca i marketera. W Internecie bowiem droga do zakupu jest krótsza, ale usłana wieloma niespodziankami i obfituje w nagłe zwroty akcji. Jak one wyglądają? Przykład oprzemy na sprzedaży książki. Najpierw pojawia się reklama natywna (wartościowy i obiektywny tekst z subtelną informacją, kto za niego zapłacił) z recenzją. Zainteresowany książką klient zagląda na stronę internetową sklepu. Sprawdza cenę – jest 20% niższa niż cena sugerowana. Kiedy Google ma już prowizję za sprzedaż prawie w kieszeni, nagle sesja się zamyka. Dlaczego? Klient nie może zapłacić za pomocą aplikacji, a jego karta kredytowa leży za daleko, żeby mógł po nią sięgnąć bez wstawania z fotela, więc rezygnuje. Cała wcześniej wykonana praca idzie na marne. Podany przykład stanowi tylko wierzchołek góry lodowej.
Czeka nas rewolucja w świecie sprzedaży – postgrupowa, postlojalnościowa. Nazywa się epoką leadu, epoką negocjacji w imieniu grup interesu oraz nowej, zbiorowej twarzy konsumenta.
W handlu internetowym klient nie jedzie na drugi koniec miasta po upatrzony produkt. Może go szybko kupić w wygodny dla siebie sposób, w dogodnym czasie i konkurencyjnej cenie. Jednak tak samo może się z transakcji wycofać. W handlu tradycyjnym klienta internetowego można porównać do playboya z ADHD, który jest w kilku lokalizacjach jednocześnie. Przegląda inne witryny, szuka wad i zalet, pyta znajomych, podejmuje decyzje, porównuje sposoby oraz koszty dostawy i… nagle coś go odrywa od komputera. Produkt nie zostaje kupiony…
Rój kupi, nie kupi, obejrzy, nie obejrzy, przyleci, nie przyleci. Jeśli nie nadlatuje, a zarząd wywiera presję – wystawiamy w porównywarce cenę, która przebija konkurencję. A godzinę później konkurencja robi to samo.
Jest klient, ale nie ma transakcji
Konwersja w sieci, czyli wykonanie określonej akcji przez internautę, który dotarł do danej witryny za pomocą reklamy, jest wyzwaniem – każdy, kto oferuje reklamy i sposób pozyskania klienta w sieci, wie, że to syzyfowa praca. Od specjalistów słyszymy, że moment, w którym rozpoczyna się pracę za pomocą określonego narzędzia lub schematu, jest tym samym momentem, w którym ustala się początkową wartość konwersji, z czasem może ona tylko spadać. W zasadzie niczym to się nie różni od żartu umieszczonego na tablicy przed kawiarnią – dzisiaj zatrzyma się, przeczyta i doceni go 10 osób. Jutro dwie przejdą obojętnie. Pojutrze wszyscy go znają, więc przejdą obok.
Jeszcze gorzej prowadzi się sprzedaż w handlu tradycyjnym. Tutaj sami musimy przyprowadzać klientów. Nośniki do komunikacji kupujemy lub nie – żaden właściciel billboard’u nie chce prowadzić dyskusji o tym, dlaczego ogromny plakat w danej lokalizacji nie przyciąga klientów do placówki w tym miejscu. Sami nie potrafimy odróżnić, który spełni takie zadanie, a który jest stracony. Klient też nam tego nie powie, więc nadal kupujemy media w ciemno. Jakaś kampania zadziałała, tylko która i na których klientów – nie wiemy.
Są, co prawda, w Internecie sposoby, aby przyprowadzić klienta reklamodawcy – oczywiście za pieniądze – ale nie ma możliwości, aby zagwarantować, że dojdzie do transakcji. W tradycyjnym handlu jest jeszcze gorzej – nie mamy nawet pewności, że ktoś zajrzy do dzielnicy, w której znajduje się sklep reklamodawcy. W detalu offline nie ma żadnych skutecznych narzędzi, które pozwalałyby rozliczać się nam za sukces rozumiany jako dokonane transakcje. Ten obszar jest do zagospodarowania, tyle że nie widać chętnych, którzy chcieliby się do tego zabrać.
Heurystyka zakotwiczenia – stała bariera
Czas spojrzeć prawdzie w oczy. Może we Francji lub Stanach Zjednoczonych „sen marketera” wciąż działa. Ale nie w Polsce. Naszym klientem jest jednorazowy konsument, który często korzysta z promocji i pędzi po następną. Jeśli zatrzymuje się przy nas na dłużej (co chętnie nazywamy lojalnością), to tylko przez przypadek. Nagle okazuje się, że w momencie podniesienia ceny produktu po udanej promocji klient nie wraca. Bo wzrost ceny działa na T(ransaction)-Rexa jak elektryczne ogrodzenie w Parku Jurajskim. Podwyżka, która odstraszy od zakupu trzech Francuzów albo czterech Amerykanów, w Polsce zniechęci aż dziesięciu klientów.
Być może znowu warto wyjść poza schemat i poszukać nowych możliwości. Poszukać rozwiązania, które nagradza prawdziwą lojalność. Z pewnością warto, ale czy da się samemu odmienić szwankujący system powszechnego oszukiwania klientów przez sprzedawców i sprzedawców przez klientów, a następnie narzucić nowe, korzystne dla całego rynku rozwiązania? Żeby to zrobić, trzeba mieć albo nieograniczone środki (na przebicie działań konkurencji), albo silną i niezwykle lojalną bazę klientów (nie zareaguje na wysiłki i wabiki konkurencji). Kwadratura koła.
Najwyższy czas na szukanie lojalności zewnętrznej, wykraczającej poza dzisiejsze pojęcie dobrej relacji klient‑sprzedawca. Lojalności, w którą warto zainwestować, bo nie udaje przyjaźni dwóch osób ani kurtuazyjnej wizyty jednej u drugiej. Jest transakcją. I jest fair, bo nikt nikogo nie mami nierealnymi obietnicami – marketer obietnicą docenienia lojalności, a klient obietnicą lojalności. Trzeba spojrzeć prawdzie w oczy. Prowadzenie działań lojalnościowych zaczyna być kulą u nogi firm. Baza rośnie, ale transakcyjność spada. Im mniej transakcji generowanych kampaniami, tym więcej kampanii, ale mniej pieniędzy na nagrody za rozdawane nieustannie punkty. Efektów coraz mniej, a nerwowe szarpanie za ster nie uchroni już przed zderzeniem z ziemią. Może warto w końcu pomyśleć o rozwiązaniu, które zarówno sprzedawcom online, jak i offline zabezpieczy najważniejsze wskaźniki: marżę i wartość. A dla pewności daje zakładnika – płatność za doprowadzenie do transakcji dopiero po jej wykonaniu (formuła cost per sale).
Najwyższy czas na szukanie lojalności zewnętrznej opartej na rzeczywistej wymianie korzyści, a nie na utopijnych celach. Czas skończyć z fałszywą grą, w której klienci udają, że będą lojalni, a handlowcy udają, że się za to odwdzięczą.
A może ktoś już zaczął marzyć w ten sposób? Może wkrótce, po pięciu latach żmudnej pracy, stanie naprzeciw reklamodawców, mówiąc:
Mam klientów;
Kupują za tyle, za ile chcesz, wtedy, kiedy chcesz;
Płacisz mi tylko wtedy, kiedy dokonają transakcji;
Nieważne, gdzie chcesz sprzedawać – online czy offline – przyprowadzę ich do ciebie;
Ile to będzie kosztować? Stawki są konkurencyjne – płacisz mi za sprzedaż, nie za zwiedzanie sklepu czy witryny;
Wiem, skąd przyszedł każdy twój klient. Proszę, tu masz tabelkę w Excelu i możesz policzyć, ile opłaca ci się zapłacić za transakcję, by zarobić jak najwięcej;
Dlaczego klienci mieliby kupować u ciebie? Bo i tak potrzebują chleba, masła, butów czy paliwa, a ty znajdujesz się w ich okolicy. Poza tym, wybierając ciebie, mają dodatkowy benefit – płacą niższe domowe rachunki za media;
Narzędzie zaczyna pracować, bo opłaca się każdej ze stron. Znosi niepewność detalistów – „zapłacę za ruch, a nie wiem, czy odwiedzający zrobi transakcję”. Klientom pozwala kupować to, czego potrzebują, i zaoszczędzić na rachunkach;
Oczywiście i tak płacisz za pozyskanie klienta jak przy innych działaniach promocyjnych. Jednak z tą różnicą, że tym razem płacisz wyłącznie pieniędzmi, które ten klient najpierw u ciebie zostawi.
Już niebawem czeka nas rewolucja w świecie sprzedaży – postgrupowa, postlojalnościowa. Nazywa się epoką leadu, epoką negocjacji w imieniu grup interesu i nowej, zbiorowej twarzy konsumenta, który zaczyna zdawać sobie sprawę z siły, jaką mają jego codzienne zakupy. Kawa, jogurt, jedzenie dla kota, kino, paliwo, ale też czasem wycieczka lub ubezpieczenie domu. Wszystko stanie się dla niego światem transakcji, na których będzie mógł zyskać więcej i mieć więcej. To samo dotyczy sprzedawców – także zobaczą skalę tego potencjału. Nowa definicja WIN‑WIN jest już w waszym zasięgu. Musicie po nią tylko sięgnąć.
