Komentarze do artykułu Hollywoodzkie podejście do finansowania prac badawczo rozwojowych
Philip A. Sharp, profesor w MIT oraz pracownik naukowy w Koch Institute for Integrative Cancer Research w MIT. Był współzałożycielem firmy Biogen. W 1993 roku otrzymał Nagrodę Nobla w dziedzinie fizjologii lub medycyny.
Idea rozwoju etapu translacyjnego pomiędzy naukami podstawowymi a leczeniem mogłaby stanowić wspaniałe uzupełnienie szans dla całego środowiska biomedycznego i farmaceutycznego. Działalność oddanych tej idei podmiotów byłaby finansowana przez fundusz monetyzujący ryzyko – rozkładając je na dziesiątki, o ile nie na setki, inicjatyw – i znajdowałaby się pod jego opieką. Uważam, że należy spróbować. Można by dzielić się takimi usługami, jak: zarządzanie, prace laboratoryjne, ochrona własności intelektualnej, badania toksyczności – i w ten sposób zredukować koszty wykorzystywania postępów naukowych do tworzenia nowych leków.
Zgadzam się, że system w jego obecnym kształcie jest nieefektywny. Istnieje na przykład podzbiór projektów zaniechanych, które odniosłyby sukces, gdyby nie zostały zamknięte. Za każdym odnoszącym sukces nowym lekiem stoi orędownik, który utrzymywał projekt przy życiu, gdy firma próbowała go uśmiercić, lub ktoś, kto wskrzesił go, działając na własną rękę po tym, jak projekt został zamknięty.
Ale co nam to mówi?
Mówi nam to między innymi, że ludziom często brakuje wystarczająco dużej liczby danych, by zdecydować, czy warto nadal w projekt inwestować, do momentu, aż zacznie przynosić owoce. Istnieje wiele niewiadomych, które utrudniają ustalenie, czy warto coś dalej finansować. Bo przecież fakt, że ludzie są w stanie coś wymyślić, nie oznacza, że będzie to miało jakąś wartość rynkową lub że inni ludzie na tym skorzystają.
Autorzy prawidłowo diagnozują wyzwania związane z ustaleniem dowodu słuszności koncepcji. Owszem, sytuacja mogłaby się poprawić, gdyby agencje regulacyjne zdefiniowały, czym jest dowód słuszności koncepcji, i gdybyśmy posiadali naukowy i systematyczny sposób udowadniania wyników klinicznych. Ale zważywszy na niepewność towarzyszącą naszej znajomości systemów biologicznych, zróżnicowanie potrzeb klinicznych na faktycznym rynku, na którym leczeni są ludzie, oraz w niektórych przypadkach brak dobrych biomarkerów, zdolnych określić naturę danej patologii oraz przewidzieć reakcję na leczenie – to ciężka sprawa. Istnieje po prostu bardzo wiele niewiadomych.
Co roku rząd amerykański, koncerny farmaceutyczne oraz fundacje i organizacje filantropijne inwestują blisko 100 mld dolarów w badania w dziedzinach powiązanych z biofarmaceutyką. Choć inicjatywa opisana przez autorów jest względnie skromna, mogłaby ona pomóc ustalić, w jaki sposób będziemy prowadzić prace rozwojowe nad nowymi lekami, terapiami lub metodami zapobiegania chorobom. Widzę tu podwójną korzyść: korzyść wynikającą z uzyskania faktycznego wyniku oraz korzyść polegającą na zdolności do ograniczenia ryzyka i podniesienia wydajności procesu. Druga korzyść jest być może ważniejsza niż pierwsza.
Dotarcie do momentu, w którym sfinansowane projekty generują przychody, by udźwignąć koszt obligacji, będzie prawdopodobnie dużym wyzwaniem. Wprawdzie analogia do Hollywood może pomóc osobom, które rozumieją, jak się robi filmy, ale nie wiedzą, co to jest gen, nie sądzę jednak, by była to analogia użyteczna. Ostatecznie ludzie ocenią tę ideę, analizując, czy osoby gromadzące fundusze są w stanie zrobić to, co obiecują. Czy są w stanie monitorować proces? W jaki sposób będą go monitorować? Jeśli prosimy inwestorów o podjęcie większego ryzyka, ponieważ inwestycja przyniesie korzyści społeczne, jakie to mają być korzyści? Czy przyniosą wzrost efektywności i produktywności w całym procesie rozwoju leku (lub przełożenie odkryć naukowych na lepszą opiekę zdrowotną)?
**Noubar Afeyan,**starszy partner zarządzający i prezes Flagship Ventures, funduszu venture capital finansującego przedsiębiorstwa na wczesnym etapie rozwoju w Cambridge (Massachusetts), którego jest współzałożycielem. Jest także starszym wykładowcą w MIT Sloan School of Management.
Finansowanie na wczesnym etapie stanowi w branży biotechnologicznej odwieczne permanentne wyzwanie, choć w ciągu ostatnich trzech lat stało się to nieco mniejszym problemem. W obliczu własnych trudności z finansowaniem w ciągu ostatniej dekady obserwowaliśmy rosnącą popularność „wirtualnych” firm prowadzących prace rozwojowe nad nowymi lekami, wspartych przez niektóre fundusze venture capital. Doświadczony menedżer badawczy w modelu tym prowadzi prace rozwojowe nad jednym lekiem z wykorzystaniem usług zewnętrznych zleceniobiorców.
Wirtualne firmy prowadzące prace rozwojowe nad lekami są pod wieloma względami podobne do tego, co Lo i Pisano proponują pod nazwą „organizacji zorientowanej na projekt”. „Wirtualne spółki biotechnologiczne” wykorzystują także kilka innowacji finansowych, w tym umowy oparte na opcjach (w których inwestorzy dysponują prawami do wykupu firmy po osiągnięciu określonych etapów realizacji projektu).
Model studia innowacyjnego
Co odróżnia model naszych „wirtualnych” partnerów od propozycji Lo i Pisano, to idea syndykalizacji ryzyka przestrzegana już od samego początku (tak jak w przypadku produkcji filmów). Dzięki przypisaniu wartości i finansowania wiadomo, co każdy inwestor uzyskuje, jeśli projekt zakończy się sukcesem. Wirtualne firmy biotechnologiczne tego nie praktykowały. (W standardowym modelu firmy inwestujące w przedsiębiorstwa na wczesnym etapie rozwoju podejmują ryzyko finansowe i mają nadzieję, że koncerny farmaceutyczne je za to wynagrodzą). Widzieliśmy już przypadki wirtualnych inwestorów, ale nie widzieliśmy przypadku syndykalizacji ryzyka po stronie finansowej.
Lo i Pisano opowiadają się za tworzeniem organizacji zorientowanych na projekt, które – jak mówią – istnieją tak długo, jak długo projekt posuwa się do przodu ku realizacji kolejnych etapów. Proponują, by działalność tych organizacji była realizowana dzięki wsparciu „studiów innowacyjnych”, które – w przeciwieństwie do organizacji zorientowanych na projekt – mogłyby stanowić „podzbiory” dużych film lub koncernów farmaceutycznych lub zespoły współpracujących przedsiębiorców. Jednak nie jest dla mnie jasne, jak miałby działać proces podejmowania decyzji. Na przykład kto decyduje o tym, czy i kiedy odciąć finansowanie – studio innowacyjne czy organizacja zorientowana na projekt?
Jeśli takie uprawnienie ma studio innowacyjne, powołane, by umożliwiać funkcjonowanie organizacji zorientowanej na projekt, to nie jestem pewien, o czym ta organizacja może właściwie decydować samodzielnie. Idea studia innowacyjnego jest ciekawa i względnie nowatorska. Uważam ją za potencjalnie tak samo mocną jak koncepcja organizacji zorientowanej na projekt (która mogłaby stanowić podmiot odrębny prawnie – czyli osobę prawną – w przeciwieństwie do podmiotu odrębnego organizacyjnie). Nie jest jednak całkowicie jasne, w jaki sposób miałby w niej faktycznie działać nadzór właścicielski.
Choć model studia innowacyjnego sam wydaje się innowacyjny, nie jest aż tak niekonwencjonalny, jak można by przypuszczać, co – moim zdaniem – jest dobrą okolicznością. Obecnie istnieje wiele podmiotów (w tym kilka czołowych spółek biotechnologicznych, jak: Moderna, Alnylam i Agios), które zorganizowały się jako platformy rozwoju wielu różnych aktywów, niektórych o charakterze wewnętrznym, a innych o charakterze zewnętrznym. Firmy te są zasadniczo studiami innowacyjnymi dla konkretnych projektów, które kontrolują one same (a nie indywidualni menedżerowie projektu). Prowadzą one każdy z tych aktywów jako indywidualny projekt w ramach harmonogramu prac swojego studia – z czego większość ma charakter wewnętrzny, ale niektóre pochodzą z zewnątrz.
Moim zdaniem, dużą niezaspokojoną potrzebą branży biofarmaceutycznej jest stworzenie sprawiedliwej struktury finansowej od samych narodzin projektu. Chodzi o taki system, który nagradzałby wszystkie elementy tych innowacyjnych łańcuchów dostaw. Z powodu tego nieustannego eksperymentowania w branży z wirtualnymi organizacjami, prowadzeniem badań naukowych na zlecenie i organizacjami zajmującymi się produkcją na zlecenie byliśmy świadkami umów, które oferują opcje zastępujące – lub uzupełniające – finansowanie kapitałem (equity deals), a także cząstkowe przejęcia dokonywane z góry (modele „built‑to‑buy”). Na szczęście obserwujemy obecnie sporo eksperymentów, tyle że wszystkie te modele ograniczają wysokość potencjalnych zysków.
Wyzwanie polega na tym, by znaleźć sposób przyciągnięcia najlepszych talentów i najlepszych innowacji bez ograniczania korzyści zawodowych dla utalentowanych pracowników, jeśli lek odniesie sukces. Koniec końców to wolny rynek. Zależy nam na tym, by mieć najlepsze talenty, a nie talenty, które – z jakiegokolwiek powodu – nie otrzymują finansowania.O
Mark E. Davis, profesor inżynierii chemicznej w California Institute of Technology w Pasadenie. Jego laboratorium zajmuje się głównie syntezą materiałów do katalizy i biozgodnymi materiałami do dostarczania leków.
Andrew Lo i Gary’emu Pisano należą się wielkie brawa za pobudzenie ludzi do zastanowienia się nad nowymi metodami finansowania przełomowych przedsięwzięć. Pracują nad znalezieniem nowych metod zaradzenia bardzo trudnym problemom i cieszę się, że kwestionują standardowe paradygmaty.
Podoba mi się idea organizacji zorientowanej na projekt. Organizacje tego typu – dysponujące wewnętrznymi zasobami wiedzy i doświadczenia, by pomóc wynalazcom przełożyć ich odkrycia na zatwierdzone leki – byłyby niezwykle pomocne. W ostatnich latach sporo myślałem o tym, w jaki sposób takie organizacje mogłyby się przydać osobom i placówkom pracującym nad terapiami onkologicznymi. Lo i Pisano opisują interesujące metody zakładania i finansowania takich organizacji.
Jednak moim zdaniem istnieją pewne różnice wdrożeniowe pomiędzy produkcją filmową a przekładaniem badań i odkryć badawczych na faktyczne leki. Większość badaczy bardziej przypomina scenarzystów niż producentów filmowych – mają oni pomysł, być może nawet na duży przełom naukowy, ale często nie mają pojęcia, co z nim zrobić dalej i jak sprawić, by pomysł ten przybrał kształt konkretnego leku. To w tym zakresie potrzebna jest im pomoc i skoncentrowane organizacje zorientowane na projekt mogłyby ją świadczyć.
Wystandaryzowana platforma
Dużym problemem w branży biotechnologicznej, na co wskazują Lo i Pisano, jest brak wystandaryzowanej platformy. Zwłaszcza jeśli prowadzisz badania wysokiego ryzyka, odczuwasz niejednokrotnie brak standardowych elementów układanki – wtedy musisz wymyślać coś na poczekaniu. Gdy pojawią się przeszkody – a na pewno się pojawią – potrzebni będą ludzie, którzy zabiorą się energicznie do pracy i rozwiążą problem.
Nie zawsze jest możliwe (ani nawet pożądane) zlecanie poszczególnych potrzebnych do wykonania zadań. Z mojego doświadczenia wynika, że im więcej zleca się na zewnątrz, tym większe ryzyko niepowodzenia: ludzie robią to, do czego ich wynajęto, a istotne sprawy potrafią przejść niezauważone. Dlatego też podoba mi się koncepcja małej firmy biotechnologicznej prowadzącej prace rozwojowe wysokiego ryzyka nad nowymi lekami głównie za pomocą zasobów wewnętrznych. Gdy sprawy idą źle, osoby zaangażowane w pomysł włożą całe serce w naprawienie problemu.
Jak to bywa, każdy nowy pomysł ma swoje dobre i złe strony – podejście przedstawione przez Lo i Pisano nie jest tu wyjątkiem. Na plus tej idei można zapisać to, że jest stymulująca. Za minus natomiast uważam ryzyko, że jeśli projekt napotka problemy, a nikt nie będzie skłonny go dokapitalizować, może on nawet umrzeć. Decydując się więc na ten model, trzeba pamiętać, że wskaźniki sukcesu mogą w rzeczywistości spaść, a nie wzrosnąć. Ogólnie rzecz biorąc, uważam idee Lo i Pisano za intrygujące i sądzę, że pobudzą środowisko do wielu pozytywnych dyskusji!
Josh Lerner profesor bankowości inwestycyjnej i dyrektor ośrodka zarządzania przedsiębiorczego w Harvard Business School. Jest autorem The Architecture of Innovation: The Economics of Creative Organizations [Architektura innowacji: ekonomika kreatywnych organizacji].
Lo i Pisano proponują intrygującą rzecz: utworzenie „organizacji zorientowanej na projekt” w celu finansowania długoterminowych, ryzykownych innowacji. Autorzy artykułu wyłuskują prawdziwy problem i wysuwają kreatywną propozycję, jak mu zaradzić. Ale nieprzenikniony charakter innowacji na wczesnym etapie oraz oportunistyczne zachowania, które mogą dać o sobie znać w tych warunkach, sugerują, że nie ma tu łatwych odpowiedzi.
Ograniczenia VC
Autorzy prawidłowo wypunktowują ograniczenia kapitału wysokiego ryzyka (venture capital), głównego mechanizmu finansowania znajdujących się na wczesnym etapie projektów o trudnym do przewidzenia finale. Fundusze venture capital, choć upozowują się na długofalowych inwestorów, są w najlepszym razie dostarczycielami kapitału średnioterminowego. Presja na zwrot kapitału komandytariuszom i na powrót na ścieżkę poszukiwania dofinansowania popycha inwestorów venture capital do tego, że zaczynają myśleć o wyjściu z inwestycji po raptem kilku latach.
Przekazanie tych firm rynkowi publicznemu jest często wyboistym procesem, który bywa zakładnikiem przypływów i odpływów sentymentów rynku. Nic zatem dziwnego, że zwroty uzyskiwane przez fundusze venture capital z inwestycji wymagających dłuższych okresów dojrzewania (jak: czyste technologie, zaawansowane materiały czy biotechnologia) wlokły się w tyle za zwrotami z technologii informatycznych czy komunikacyjnych, które często osiągają dojrzałość znacznie wcześniej.
Największy problem w związku z tą propozycją tkwi jednak w trudnościach informacyjnych, które zazwyczaj towarzyszą projektom na wczesnym etapie rozwoju, oraz w oportunistycznych zachowaniach, które często pojawiają się w tych warunkach (coś, co ekonomiści nazywają „problemami agencji”). Fundusze venture capital dążą do ograniczania tego typu problemów, intensywnie monitorując nowe przedsięwzięcia w swoich portfelach, wydzielając pieniądze w niewielkich transzach, uzależniając dalsze finansowanie od namacalnych postępów oraz spisując umowy wykupu akcji uprzywilejowanych z drakońskimi warunkami w nich zawartymi.
Działają w ten sposób nie z małoduszności, tylko raczej z obawy, że przedsiębiorcy będą kontynuowali projekty, nawet jeśli napotkają poważne przeszkody. Fundusze venture capital zdają sobie sprawę z tego, że jest mało prawdopodobne, by z natury optymistycznie nastawieni przedsiębiorcy przyznali się do porażki i oddali pieniądze z powrotem inwestorom.
Jedną rzeczą jest utworzenie organizacji dostarczającej pieniądze dla zbioru opublikowanych już albumów muzycznych (jak to miało miejsce w przypadku „obligacji Bowiego”), gdzie produkt został bardzo wyraźnie określony i wszyscy go rozumieli, a ryzyko było niewielkie. Bardziej ryzykownym posunięciem, ale wciąż możliwym, jest gromadzenie funduszy na sfinansowanie filmu: harmonogram procesu produkcyjnego i budżet są zazwyczaj dobrze określone i zrozumiałe dla wszystkich. Ale w przypadku projektów na wczesnym etapie rozwoju – szczególnie w przedstawionych w niniejszej pracy sektorach wysokiego ryzyka – zarówno harmonogram prac, jak i budżet są pełne znaków zapytania.
Dostarczenie dużej sumy pieniędzy przedsiębiorcy z góry gwarantuje, że pieniądze zostaną wydane, ale nie daje pewności, że projekt zakończy się sukcesem. Namawiam autorów do tego, by przeanalizowali sposoby naśladowania niektórych ważnych aspektów nadzoru właścicielskiego (governance) w inwestycjach venture capital – jak wydzielanie funduszy w niewielkich transzach i uzależnianie dalszego finansowania od realizacji wcześniej uzgodnionych celów**.**
