Lean może wielu osobom wydawać się bardziej krótkoterminową przygodą i jednym z wielu projektów biznesowych niż kompleksową i konsekwentnie wprowadzaną strategią działania. Można jednak traktować metodykę szczupłego zarządzania jako fundament organizacji, pod warunkiem systemowego podejścia do jej implementacji.
Szczupłe zarządzanie kojarzy się głównie z mniejszymi przedsiębiorstwami, które zachowują elastyczność dzięki ciągłemu dostosowywaniu swoich strategii i zasobów do zmieniających się warunków biznesowych. W dużych organizacjach, takich jak liczący 2500 osób Infosys Poland, jest podobnie, jednak wszystko obarczone jest efektem skali i złożoności. W naszym przypadku efektywność strategii lean zależy od uwzględnienia konsensusu między procesami, które na co dzień obsługują nasi pracownicy, a koniecznością generowania wartości dodanej dla klienta. Dlatego podczas implementacji niezwykle istotny był jasny podział ról w zespole, wspólne ustalenie celów i nakreślenie wizji, która nie mogła być narzucona odgórnie.
Pierwszym etapem wdrożenia strategii lean było wprowadzenie programu pilotażowego. W naszym przypadku objął on ponad 10 zespołów, a po niespełna 7 miesiącach został rozszerzony na pozostałych 100, łącznie z działami wsparcia. To pozwoliło na stopniową naukę zasad wynikających z metodologii lean i dokonywanie niezbędnych modyfikacji na bieżąco.
Złotą zasadą w przypadku wdrażania strategii lean okazała się cierpliwość i zaangażowanie całego zespołu, co oczywiście stanowi wyzwanie w przypadku każdej organizacji, zwłaszcza kiedy liczymy na szybkie efekty. Chcieliśmy przyspieszyć wdrożenie pewnych elementów, jednak niektóre zmiany zostały wprowadzone zbyt szybko. Czas potrzebny na wdrożenie nowego modelu strategii zależy od specyficznych uwarunkowań danej firmy. W ciągu ostatnich dwóch lat zorganizowaliśmy kilkanaście sesji wspólnych z pracownikami z różnych poziomów struktury, ale nadal odnotowujemy niewystarczające zaangażowanie załogi.
W trakcie trwania procesu wdrażania obserwowaliśmy powtarzające się problemy i wyzwania. Wśród pracowników pojawiały się negatywne opinie o nowym modelu. Twierdzono, że zmiany są niepotrzebne lub że w usługach lean nie zdaje egzaminu. Faza pilotażowa była dość ograniczona narzędziowo – o wiele więcej rozwiązań pojawiło się na etapie przekładania strategii na firmę. Efektem ich wprowadzenia była modyfikacja całych ścieżek szkoleniowych i planu rozwoju wielu pracowników.
Specyficzną cechą charakteryzującą pracowników firm z sektora nowoczesnych usług biznesowych jest to, że nie dostrzegają znaczenia wykonywanych przez siebie czynności w kontekście całego procesu. Dlatego elementem końcowym implementacji strategii lean powinno być stworzenie matryc kompetencji i tablic umożliwiających zobrazowanie wykonywanych zadań, ich rezultatów i wskazujących, na jakim poziomie znajdują się określone kompetencje konkretnego zespołu. W ciągu zaledwie pół roku w dwóch działach składających się z dziesięciu zespołów, złożonych łącznie z 200 osób, obsługujących w sumie 30 różnych procesów, poziom satysfakcji pracowników wzrósł dzięki takiej wizualizacji do 80%, a ich produktywność podniosła się o około 50%. Ponadto udało się rozwiązać prawie 250 problemów operacyjnych, z którymi borykały się te zespoły.
W firmie Infosys Poland, podobnie jak w innych dużych przedsiębiorstwach, istotnym wyzwaniem przy wdrażaniu szczupłej strategii jest wydłużony cykl decyzyjny i konieczność przełamania podziałów silosowych. W wielu organizacjach, zwłaszcza tych międzynarodowych, mamy do czynienia zarówno z wieloma procesami adaptacyjnymi na poziomie lokalnym, jak i koniecznością godzenia ich z polityką firmy w wymiarze globalnym. Z wdrożeniem nowej strategii wiąże się konieczność przebudowy organizacyjnej struktury oraz wyodrębnienia lidera, który pokieruje zmianami, oraz zasobów niezbędnych do przeprowadzenia zmian. W przypadku firmy Infosys o przeprowadzenie zmian w całej 2500‑osobowej organizacji poproszono pomysłodawcę inicjatywy – menedżera operacyjnego, który wcześniej odpowiadał za jednego z kluczowych międzynarodowych klientów. Dzięki temu za proces implementacji strategii lean od początku odpowiadała osoba z wewnątrz, która dobrze zna naszą firmę.
Wielkie organizacje mogą bazować na dotychczasowym doświadczeniu biznesowym i wykorzystywać efekt skali, co w stosunkowo krótkim okresie może przynosić ogromne zyski pracownikom, firmie i jej klientom. Podchodząc do lean jako do kluczowej strategii biznesowej, sukces można osiągnąć szybciej w firmach małych, a zwłaszcza w start‑upach, gdzie nie ma wielu ograniczeń związanych ze strukturami organizacyjnymi i skalą działalności. Z kolei w dużych przedsiębiorstwach zmiana wynikająca ze szczupłej strategii ma szansę działać kaskadowo, a wtedy efekty mogą przejść najśmielsze oczekiwania.
