Możliwość przyznania się do błędu, płaska hierarchia i szacunek dla pracowników to filary kultury organizacyjnej stymulującej oryginalność i innowacyjność.
Firma, którą kieruję, krzewi w Polsce analitykę biznesową, promuje rozwiązania big data, wdraża pionierskie systemy marketingu w czasie rzeczywistym, wykrywania nadużyć, zarządzania ryzykiem, optymalizacji łańcucha dostaw. Z założenia jesteśmy więc organizacją nastawioną na innowacyjność. W tej sytuacji oczywiste jest, że oczekujemy od pracowników, by nieustannie dostarczali nowatorskich pomysłów.
Aby ich do tego zmotywować, stworzyliśmy własną kulturę sprzyjającą oryginalności i innowacyjności. Oczywiście niektóre rozwiązania zostały przyjęte z centrali, ale w większości przypadków nasza kultura stanowi efekt dopuszczenia pracowników do głosu. Uważam, że tego rodzaju efekty można osiągać wówczas, gdy dostrzega się ludzi i ich potencjał. Niektórzy menedżerowie zbyt mocno koncentrują się na pieniądzach albo na tym, że zawsze muszą mieć rację. Nie tędy droga. Jestem przekonana, że w budowaniu kultury korporacyjnej dużo ważniejsze są szacunek, zaufanie i uczciwość.
Jeśli w organizacji liczą się te pryncypia, nikt nie boi się przyznać do błędu ani do niepowodzenia. A jeśli porażka się zdarzy, pracownicy powinni o niej mówić i ją analizować. Dzięki temu podejściu to, czego nauczyli się na własnych błędach, staje się ogólnodostępną wiedzą. Więcej nawet, w organizacji, która stawia na oryginalność i innowacyjność, nie wolno ukrywać błędu, bo takie podejście prędzej czy później się zemści. Nie tylko nie karzemy za niepowodzenia, ale wręcz zachęcamy do mówienia o nich głośno, aby firma wyciągała z nich wnioski.
Szacunek, zaufanie i uczciwość oznaczają też, że ludzie sami się motywują i wyznaczają zadania. Szef nie może być karbowym. Aby nie zaczął go przypominać, konieczne jest spłaszczenie hierarchii. U nas wszyscy mówią sobie na „ty”, a organizacja przypomina stowarzyszenie ludzi z silną wizją i misją działania niż firmę nastawioną na zysk. Wówczas rodzą się dobre, oryginalne pomysły. Kiedy nie ma kagańca, krzyku, frustracji i sztywnych reguł, każdy sam planuje swoje działania i jest w tym rzeczywiście kreatywny. Gdy w naszej firmie pracownik niższego szczebla ma pomysł dotyczący całej organizacji, może zgłosić go przełożonemu, innym menedżerom lub bezpośrednio do mnie. Szefowie działów także nie zwlekają – jeśli ktoś przyjdzie do nich z pomysłem, szybko przekazują go dalej, aby zaistniał na forum całej organizacji.
Budując firmę, przyjęłam zasadę, że nie zawsze mam rację, że powinnam wysłuchać ludzi, którzy razem ze mną ją tworzą. Wydaje mi się, że taką kulturę zarządzania udało się wszczepić w całej firmie, dlatego pracownicy mówią często otwarcie, co zmieniliby w przedsiębiorstwie. Pomysły i uwagi zgłaszają albo w bezpośredniej rozmowie czy e‑mailu, albo wrzucają kartki z sugestiami do tzw. skrzynek pomysłów, które umieściliśmy w kuchniach.
Obecna organizacja przedsiębiorstwa jest efektem wielu zmian oddolnych. Przed 7–8 laty zrealizowaliśmy program „Czas na SAS”. To była odpowiedź na pewne niedociągnięcia, które zauważali pracownicy. Oni sami byli autorami zmian, to oni mieli pomysły usprawnień funkcjonowania firmy. Tym rozwiązaniom trzeba było, oczywiście, nadać ramy funkcjonalne. Udało się do tego wykorzystać system zarządzania jakością. W efekcie obecnie mamy nie tylko certyfikat ISO, ale wypracowane, dobrze działające procesy, które rzeczywiście na co dzień ułatwiają nam pracę i pomagają stale podnosić jakość naszego działania.
Ważnym elementem kultury, która stymuluje oryginalność, jest też system komunikowania i uwzględniania ocen wystawianych wzajemnie przez współpracujące ze sobą osoby. W SAS Institute wprowadziliśmy ocenę międzydziałową 360 stopni. Co roku wszystkie zespoły anonimowo wypełniają ankiety dotyczące innych działów. To takie ogólnofirmowe obgadywanie, którego jedynym czytelnikiem jestem ja. Zachęcamy do zamieszczania krytycznych uwag na temat innych pionów funkcyjnych, ale także do chwalenia ich. Należy podawać konkretne przykłady, nie wystarczy powiedzieć, że jakiś dział jest nieefektywny. Każda pochwała i wyróżnienie zostaje uwzględniona w procesie oceny rocznej pracowników, a każda sugestia poprawy jest szczegółowo analizowana z działem, którego dotyczy.
Korzyści wynikające z przyznawania międzydziałowych ocen są ogromne. Firma uzyskuje informację zwrotną na temat tego, jak poszczególne działy wzajemnie się postrzegają, co działa dobrze, a co wymaga poprawy. Ponadto jesteśmy w stanie lepiej motywować pracowników. Co roku na ogólnofirmowej imprezie wręczamy symboliczne nagrody (butelka wina) dla najlepiej ocenianych działów i pracowników. To kolejna zachęta do kreatywności. Fakt, że wszyscy mogą się wypowiedzieć, również stymuluje oryginalność i innowacyjność. Co ciekawe, po kilku edycjach tego programu zauważamy, że zmniejsza się liczba ocen negatywnych. Teraz właściwie prześcigamy się w perfekcji, a niepowtarzalnych pomysłów nie brakuje.
