Dzięki kompleksowej digitalizacji PKP Energetyka przeszła ze świata analogowego do cyfrowego. Zawdzięcza to konsekwencji zarządu, którym w latach 2015–2023 kierował Wojciech Orzech.
Zaczynając pracę w PKP Energetyka, prezes firmy postawił na pracę zespołową. Opracował ją wspólnie z zarządem i grupą ponad 400 menedżerów – od poziomu dyrektora do kierownika liniowego. Dążąc do stworzenia z PKP Energetyka przedsiębiorstwa infrastrukturalnego światowej klasy, postanowiono oprzeć rozwój firmy na czterech filarach: jakości, bezpieczeństwie, zaangażowaniu i efektywności. Początkowo skupiono się na trzech pierwszych, gdyż dostarczanie klientom wysokiej jakości usług, w sposób bezpieczny i zaangażowany oznacza, że efektywność przyjdzie sama, jako efekt wspólnych wysiłków.
Zobacz film, w którym Wojciech Orzech omawia swoje podejście do zarządzania zmianą:
Prace nad transformacją organizacyjną rozpoczęto od programu „Diament”. Dzięki niemu szybko się okazało, które obszary w spółce wymagają poprawy, a które dobrze funkcjonują i można je rozwijać. W tym celu powstało 29 zespołów, w których znaleźli się zarówno przedstawiciele firmy, jak i zewnętrzni doradcy. Zakres prac objął całą organizację, począwszy od finansów poprzez HR aż po technologię. Ten wewnętrzny audyt był merytoryczną podstawą, punktem wyjścia i szansą na dobre poznanie przedsiębiorstwa, jego atutów i bolączek. Jednym z obszarów, który napawał kierownictwo szczególnym niepokojem, była duża liczba reklamacji ze strony właściciela infrastruktury kolejowej – PKP Polskie Linie Kolejowe miały zastrzeżenia dotyczące jakości usług. To wyraźnie kłóciło się z wysokimi kompetencjami pracowników PKP Energetyka i specjalistycznym potencjałem firmy. Gdy spróbowano odszukać źródła tego problemu, okazało się, że nie ma ani adekwatnych danych, ani punktowych mierników pozwalających na identyfikację przyczyn niewystarczającej jakości niektórych linii biznesowych. Na żywym organizmie zweryfikowano słowa Petera F. Drukera, profesora zarządzania, który twierdził, że aby czymś zarządzać, trzeba to najpierw zmierzyć.
Poszukiwanie danych
Potrzebowano mierników, które pozwoliłyby na jednoznaczne wskazanie problemów i ich przyczyn. Czynnikami utrudniającym pomiary i analizę były wielkość i złożoność firmy. Spośród siedmiu tysięcy zatrudnionych osób pięć tysięcy stanowili pracownicy terenowi działający w różnych branżach. Ponad trzy tysiące osób utrzymywało sieć trakcyjną na terenie całego kraju oraz zajmowało się jej rozbudową i modernizacją. Spore zespoły sprzedawały energię elektryczną i pracowały na stacjach paliw. Funkcjonowanie w tak złożonej rzeczywistości wiązało się z olbrzymią ilością danych. Jeszcze nie potrafiono ich zebrać i zagregować ani wyciągnąć z nich wniosków. Opomiarowanie było jednak niezbędne, aby podejmować trafne decyzje, i to nie tylko na szczeblu zarządu, lecz także na poziomie kierowników liniowych.
Powodzenie procesu transformacji organizacyjnej było uzależnione od możliwości mierzenia i ustandaryzowania kluczowych procesów, więc właśnie na tym aspekcie skupiono uwagę. O kolejności działań zadecydowały firmowe wartości, które przekładały się na obszary wymagające transformacji. Najważniejsza była jakość. Standard świadczonych usług przesądzał o satysfakcji klientów i ich skłonności do kontynuowania współpracy. Ze względu na specyfikę przedsiębiorstwa kolejnym priorytetem stało się bezpieczeństwo. Pracownicy trakcyjni działają w trudnych technicznie warunkach, są narażeni na utratę zdrowia i życia, ale wiedzieli też, że ryzyko związane z pracą można wyeliminować. Bezpieczeństwo było też mocno powiązane z jakością. Trzeci obszar również dotyczył pracowników – chodziło o ich zaangażowanie. Uważano, że w tak wyspecjalizowanym sektorze dobrze wyszkoleni pracownicy są jedynym źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Wszystkie inne atuty można prędzej czy później skopiować. Należało więc zadbać nie tylko o utrzymanie pracowników, ale też o ich odpowiednie motywowanie. Czwartym obszarem wymagającym poprawy stała się efektywność, która bezpośrednio przekłada się na wyniki i wartość przedsiębiorstwa. Zarząd był jednak przekonany, że dopracowanie trzech pierwszych obszarów niejako automatycznie poprawi czwarty i efektywność przyjdzie sama.
Proces digitalizacji w PKP Energetyka rozpoczęto od wyboru aplikacji do zarządzania zasobami i miernikami jakości. Zdecydowano się na prostsze i tańsze rozwiązanie – program Planer, który łatwo wdrożyć wśród starszych i mniej obeznanych z najnowszą technologią pracowników. W marcu 2016 roku wprowadzono smartfony z systemem GPS, przeprowadzono szkolenia. Monitorowano też reakcje pracowników na te zmiany. Były one różne, ale z czasem coraz więcej osób akceptowało nowy system.
Dzięki Planerowi zarządzanie harmonogramami pracy blisko czterech tysięcy pracowników stało się bardziej efektywne. Aplikacja umożliwiła lepsze planowanie zasobów, optymalizację pracy i zwiększenie bezpieczeństwa. Zintegrowanie Planera z systemem SAP oraz bazą danych sprzętowych pozwoliło na pełną automatyzację złożonych procesów planowania i alokacji zasobów.
Wprowadzenie cyfrowego systemu poprawiło wydajność i jakość usług PKP Energetyka. Dzięki lepszemu zarządzaniu zasobami czas przeglądów się zmniejszył, dostępność pociągów wzrosła, a produktywność zwiększyła się o 25%. Liczba awarii sieci trakcyjnych spadła sześciokrotnie, a czas reakcji na kryzysy skrócił się o połowę. Testem skuteczności systemu okazał się orkan „Ksawery” w październiku 2017 roku, podczas którego Planer umożliwił szybkie i efektywne zarządzanie zasobami, co znacząco zwiększyło bezpieczeństwo i efektywność działań w kryzysowej sytuacji.
Digitalizacja pozwoliła na lepszy nadzór nad przeglądami pociągów i wdrożenie zasad ciągłego doskonalenia, co przełożyło się na wyraźną poprawę jakości i efektywności w PKP Energetyka. Nie byłoby to możliwe bez transparentności i zaangażowania lidera.
