Emocje pozwalają nam dowiedzieć się, co motywuje ludzi do pracy oraz jak poprawić ich wyniki.
Choć wiele firm przejawia wzmożoną troskę o dobrostan swoich pracowników, nie każdy jest przekonany, że starania zmierzające do stworzenia i utrzymania pozytywnego miejsca pracy faktycznie się opłacają. Jednak zdaniem Sigal Barsade dowody mówią same za siebie: firmy, które chcą, by pracownicy odczuwali większe zadowolenie i uzyskiwali lepsze wyniki, muszą postarać się zrozumieć, co ludzi motywuje w ich życiu zawodowym, oraz zwrócić uwagę na emocje poszczególnych osób i emocjonalną stronę kultury organizacyjnej.
Barsade, profesor zarządzania w Wharton School na University of Pennsylvania, jeszcze jako studentka rozważała karierę w psychologii klinicznej, zanim doszła do wniosku, że najbardziej interesuje ją wywieranie wpływu na dobrostan ludzi za pośrednictwem działań organizacyjnych. W efekcie, w ciągu ostatnich dwóch dziesięcioleci zajmowała się badaniami nad szeregiem różnych zagadnień, jak afekty grupowe, zaraźliwość emocjonalna oraz samotność w miejscu pracy.
W ramach swoich badań Barsade odkryła, że emocje wywierają wpływ nie tylko na dobrostan i zaangażowanie pracowników, ale także na wyniki biznesowe, jak produktywność i rentowność. Z tych wniosków – jak twierdzi – płyną implikacje zarówno dla start‑upów, jak i dla większych organizacji i dotyczą każdego, od naczelnego kierownictwa po pracowników linii frontu.
Korespondentka „MIT Sloan Management Review” Frieda Klotz przeprowadziła z Barsade rozmowę na temat prowadzonych przez nią badań nad kulturą emocjonalną w organizacjach. Publikujemy zredagowaną wersję wywiadu.
„MIT Sloan Management Review”: Teoretycy zarządzania od dziesięcioleci mówią o znaczeniu kultury korporacyjnej. Pani koncentruje się na czymś, co pani nazywa kulturą emocjonalną. Na czym polega różnica?
Barsade: Gdy mówimy ogólnie o kulturze organizacyjnej, mowa o uznanym i przyjętym zbiorze przekonań, których wcielenie w życie jest ważne dla grupy, by ta mogła zrealizować swoje cele. Jednak kultura emocjonalna stanowi zbiór emocji niezbędnych do wdrożenia przez grupę, by mogła ona zrealizować cele.
Ale znaczenie kultury emocjonalnej nie ma charakteru czysto definicyjnego. Rodzaj posiadanej przez organizację czy dział kultury emocjonalnej – na przykład to, czy opiera się ona na opiece, optymizmie czy niepewności – stanowi prognostyk wielu istotnych rezultatów w pracy, jak absencje pracownicze, praca zespołowa, wypalenie zawodowe, zadowolenie, bezpieczeństwo psychologiczne, a także obiektywnych wyników firmy, jak koszty operacyjne.
Jak doszło do tego, że zainteresowała się pani emocjonalną stroną kultury?
Barsade: Przez długi czas emocje postrzegano jako zakłócenie, uciążliwość, coś, co należy zignorować. Ale to, co obecnie, po ponad ćwierćwieczu badań, wiemy, to że emocje nie są szumem – a raczej informacją. Ujawniają nie tylko, jak ludzie się czują, ale także co myślą i jak będą się zachowywać. Emocje są czasami postrzegane jako coś nieuprawnionego w kontekście zawodowym. To nie tylko coś nierealistycznego – to także strata zarówno dla menedżerów, jak i pracowników z tego względu, że przeoczają oni tym samym istotną „dźwignię” poprawy zadowolenia pracowników i ich produktywności.
Jaką rolę w kształtowaniu kultury emocjonalnej odgrywają menedżerowie i co mogą zrobić, by ją zmienić?
Barsade: Kultura emocjonalna jest komunikowana tak naprawdę w sposób niewerbalny – za pośrednictwem wyrazu twarzy, tonu głosu i mowy ciała. Jest wyrażana przez otaczających nas ludzi, w tym – a nawet przede wszystkim – przez menedżerów. Tak więc menedżerowie powinni przewodzić innym poprzez swoje własne postępowanie.
Kultura emocjonalna jest zaraźliwa. Z moich badań wynika, że przejmujemy emocje od otaczających nas ludziIndeks górny 11. Pracownicy stale obserwują swoich szefów i na podstawie tych obserwacji próbują „wróżyć z fusów”: Czy sprawy idą dobrze? Jak radzi sobie organizacja? Na czym stoję? Poza tym jest jeszcze podświadomy element procesu, gdzie pracownicy odzwierciedlają emocje swoich szefów i menedżerów. W rzeczy samej, kultura emocjonalna różni się w większym stopniu wewnątrz branż niż pomiędzy nimi. Dlaczego? Ponieważ kultura emocjonalna odzwierciedla punkt widzenia oraz wartości przywództwa firmy, a ono może być różne na poziomie lokalnym, pomiędzy zespołami. Toteż gdy słyszę o tym, jak grupa cierpi na niskie morale, jedną z pierwszych rzeczy, o jakie pytam, jest: Jak zachowują się liderzy wchodząc rano do biura? Czy są zaciekawieni, pogodni i zrelaksowani? Czy też wydają się rozgniewani i zestresowani?
Gdy firma znajduje się pod znaczną presją, czy można oczekiwać od menedżera, że będzie wesoły i pogodny?
Barsade: Eksperci zazwyczaj uważali, że brak pozwolenia na dokładne wyrażanie swoich uczuć doprowadzi do wypalenia i wyczerpania emocjonalnego. Ale z nowszych badań wynika, że to zależy od tego, jakie emocje są wyrażane lub tłumione. Na przykład, jeśli „podkręcamy” emocje pozytywne, w rzeczywistości doświadczamy niższego poziomu wyczerpania emocjonalnego – w pewnym sensie zatem udajemy, aż to naprawdę poczujemy.
A jeśli chodzi o uczucia pozytywne, menedżerowie powinni się zastanowić nad tym, jakiego rodzaju kultura emocjonalna zadziała najlepiej, aby osiągnąć cele biznesowe. Różne emocje pozytywne przynoszą różne rezultaty. Na przykład Amy Adler, Paul Bliese oraz Walter Sowden z Walter Reed Army Institute of Research i ja przeanalizowaliśmy zespoły wojskowe i odkryliśmy, że kultura emocjonalna oparta na optymizmie i dumie pozwoliła skuteczniej odbić się od dna po okresie słabych wyników niż kultura emocjonalna oparta na radości i miłości. Pokazuje to, że w niektórych kontekstach potrzebny jest konkretny typ zindywidualizowanej kultury emocjonalnej – a nie tylko kultura „pozytywna” lub „negatywna”.
Jakiego rodzaju szkody mogą spowodować negatywne kultury emocjonalne?
Barsade: Współpracowałam z firmą, w której panowała silna emocjonalna kultura strachu oraz umiarkowanie silna kultura gniewu i frustracji – i obie wzmacniały się nawzajem. Był to rodzaj miejsca, w którym brak wiadomości naprawdę był dobrą wiadomością. Jeśli wykonałeś świetną robotę, dowiadywałeś się o tym w ten sposób, że nikt na ciebie nie krzyczał ani nie mówił, że jesteś beznadziejny. Normą było wymyślanie ludziom, jeśli coś poszło nie tak. Ludzie byli przesadnie czujni i zdemoralizowani.
Pisała pani dużo o środowiskach, w których panował klimat koleżeństwa i pracy zespołowej. Dlaczego jest to dla organizacji tak ważne, by pracownicy dbali o siebie nawzajem?
Barsade: Jedną z najpowszechniejszych form miłości, z jakimi mamy kontakt w ludzkim życiu, jest coś, co badacze nazywają miłością braterską (companionate love). Jeśli chcesz zbudować zespół, to emocje takie jak czułość, troska i współczucie naprawdę budują więzi między ludźmi.
Mandy O’Neill z George Mason University i ja opublikowałyśmy w 2014 roku artykuł w „Administrative Science Quarterly” o tym, jak to działa w sektorze opieki długoterminowejIndeks górny 22. Odkryłyśmy pozytywną zależność pomiędzy silniejszymi kulturami emocjonalnymi opartymi na miłości braterskiej oraz wynikami klientów – prowadziły one do tego, że pacjenci byli szczęśliwsi, ich jakość życia – lepsza, rzadziej trafiali oni na oddział ratunkowy, a członkowie ich rodzin byli bardziej zadowoleni.
Odkryłyśmy, że w jednostkach cechujących się silniejszymi kulturami emocjonalnymi opartymi na miłości braterskiej pracownicy odczuwali większe zadowolenie, praca zespołowa była lepsza, poziom emocjonalnego wyczerpania – obniżony, pracownicy też rzadziej szli na chorobowe.
Kultura emocjonalna oparta na miłości braterskiej jest ewidentnie odpowiednią kulturą w sektorze opieki zdrowotnej – ale czy tak naprawdę ma znaczenie gdzie indziej? By odpowiedzieć na to pytanie, przeprowadziliśmy ankietę wśród 3200 pracowników z siedmiu branż – takich jak technologia, usługi komunalne oraz finanse. Pracownicy, którzy odnotowali, że wywodzą się z silniejszej kultury opartej na miłości braterskiej, odczuwali większą satysfakcję zawodową, byli bardziej zaangażowani, odczuwali większą osobistą odpowiedzialność, a efekt ten był tak samo silny u mężczyzn, co u kobiet.
Wcześniej w tym roku napisała pani artykuł poświęcony start‑upom razem z Tori Huang oraz Vangelisem Soutarisem z Cass Business School w Londynie. Opisała pani w nim symulację, w ramach której ludzie konkurowali w zespołach o nagrodę pieniężną. Zespoły poproszono o zainwestowanie własnych pieniędzy w obliczu negatywnego rezultatu.
Barsade: Tak, zespoły musiały podjąć decyzję o tym, czy dalej inwestować pieniądze, czy wyjść z przedsięwzięcia i stracić faktycznie włożone w nie pieniądze. Odkryliśmy, że o ile obawa przed utratą dodatkowych sum prowadziła do rezygnacji, a nadzieja na sukces – do dalszych inwestycji, gdy porównaliśmy siłę obu efektów, zespół odczuwający nadzieję „pobił” zespół odczuwający strach. Innymi słowy uczucie nadziei było ważniejsze przy podejmowaniu decyzji o dalszym zaangażowaniu w obecnie stratne przedsięwzięcie niż obawa przed porażką.
Czy pani zdaniem te same zasady mogłyby mieć zastosowanie w większych organizacjach lub ugruntowanych przedsiębiorstwach wprowadzających nowy produkt?
Barsade: Nasza próba składała się ze studentów studiów MBA oraz studentów studiów pierwszego stopnia o specjalizacji przedsiębiorczej albo przynajmniej byli zorientowani na przedsiębiorczość, toteż nie możemy stwierdzić, że to samo wydarzyłoby się w badaniu przeprowadzonym w środowisku nienastawionym przedsiębiorczo. Ale jestem skłonna sądzić, że tak.
Moim zdaniem wniosek ten ma szersze implikacje, jeśli chodzi o rolę emocji oraz kultury emocjonalnej w osiąganiu postępów przez społeczeństwo. Idziemy do przodu, jeśli ludzie są gotowi dalej próbować. Wiemy, że w świecie rzeczywistej przedsiębiorczości wielu ludzi ponosi porażkę, ale niektórzy odniosą sukces. Ze zbiorowego punktu widzenia to uczucie nadziei – okazywane przez niektórych studentów w moim eksperymencie – popycha nas do przodu.
Koncentruje się pani w dużym stopniu na pozytywnych rezultatach płynących z takich emocji, jak miłość, radość i nadzieja. A co z emocjami negatywnymi? Czy mają one jakąś wartość?
Barsade: Absolutnie tak. Nie chcę sugerować, że na emocje negatywne nie ma miejsca. One pełnią naprawdę ważną funkcję ochronną – pomagają na przykład uwydatnić problemy albo potrzebę walki z niesprawiedliwością i stanowią czynnik motywujący ludzi do tego, by naprawić kłopotliwą sytuację. Ale klucz tkwi w sposobie, w jaki owe emocje są wyrażane i jak ludzie sobie z nimi radzą. Wyrażanie i odczuwanie negatywnych emocji wobec konkretnych sytuacji i następnie przystąpienie do ich rozwiązania ma kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. Ale jeszcze nie widziałam wyników badań, które wskazywałyby na pozytywny rezultat płynący z posiadania przez organizację systemowo silnej kultury opartej na strachu, smutku czy gniewie.
Czy widzi pani jakieś oznaki sugerujące, że przywódcy biznesowi zwracają większą uwagę na emocje pracowników?
Barsade: Wielu menedżerów wciąż nie uważa emocji za coś potencjalnie im pomocnego ze strategicznego punktu widzenia, a niewielu jest na tyle zdyscyplinowanych, by je analizować lub nimi zarządzać. Ja i moi koledzy uważamy, że tacy liderzy przeoczają okazje do tego, by poprawić wyniki firmy oraz zadowolenie pracownicze. Myślenie w sposób bardziej systematyczny o tym, jak emocje wpływają na pracę, byłoby dużym krokiem naprzód.
S.G. Barsade, The ripple effect: emotional contagion and its influence on group behavior, „Administrative Science Quarterly” 47, nr 4 (1 grudnia 2002), s. 644–675.
S.G. Barsade, O.A. O’Neill, What’s love got to do with it? A longitudinal study of the culture of companionate love and employee and client outcomes in a long‑term care setting, „Administrative Science Quarterly” 59, nr 4 (1 grudnia 2014), s. 551–598.
