O wybitnych przywódcach często mówi się, że osiągają sukcesy w złożonej i nieprzewidywalnej rzeczywistości, ponieważ mają wysoki iloraz inteligencji lub nieprzeciętny poziom inteligencji emocjonalnej.
Nic dziwnego, gdyż pierwszy z tych parametrów opisuje ludzkie możliwości umysłowe, a drugi ilustruje umiejętności miękkie, tak przydatne na stanowiskach kierowniczych. Dziwne natomiast jest to, że zupełnie pomija się tak zwany iloraz ciekawości, który oddaje głód wiedzy, dociekliwość i otwartość na nowe doświadczenia. Przecież znaczenie tego trzeciego czynnika dostrzegł sam Albert Einstein, mówiąc: „Nie mam żadnych talentów – prócz namiętnej ciekawości”.
Jak więc jest z tą ciekawością? Odpowiedzi na to pytanie szukamy w listopadowym wydaniu „Harvard Business Review Polska”. Z nowych badań wynika, że ciekawość okazywana nie tylko przez liderów, ale i przez pracowników ma ogromny wpływ na wyniki firm. W artykule Biznesowe uzasadnienie ciekawości Francesca Gino omawia korzyści wynikające z dociekliwości i czynniki, które ją ograniczają w miejscu pracy, oraz przedstawia pięć strategii sprzyjających rozwojowi tej cechy. Ponadprzeciętna ciekawość jest też doskonałym motorem napędzającym rozwój osobisty. Jak wskazują doświadczenia firmy Egon Zehnder, opisane w artykule Od ciekawości do kompetencji, menedżerowie cechujący się ponadprzeciętną dociekliwością awansują zazwyczaj na najwyższe stanowiska kierownicze.
Ciekawość czyni z ludzi lepszych liderów i pracowników, lecz autorzy artykułu Dlaczego nie doceniamy kompetentnego zarządzania przestrzegają, że nawet najlepszy przywódca nie pomoże, gdy firmie brakuje doskonałości operacyjnej. Jak wskazują badania, organizacje z solidnymi procesami zarządzania osiągają znacznie lepsze wyniki niż pozostałe. Naukowcy zachęcają więc do inwestowania w zdolności kadry menedżerskiej, widząc w tym skuteczny sposób na poprawę pozycji konkurencyjnej firmy. Trudno jednak osiągnąć sprawność operacyjną, gdy nie można precyzyjnie zmierzyć, które obszary w firmie wymagają poprawy, a które funkcjonują dobrze, o czym przekonali się szefowie firmy PKP Energetyka. Sposobem na wyjście z impasu okazała się digitalizacja, co opisujemy w artykule Pokonaliśmy trasę ze stacji A do stacji C.
Zachęcam też do lektury pozostałych artykułów z nadzieją, że przynajmniej częściowo zaspokajamy Państwa ciekawość dotyczącą tajników współczesnej strategii i zarządzania.
